홍성아 Monash University Malaysia Research Visitor

1. 들어가면서

제임스 카메론 감독이 연출한 영화 아바타(Avatar)에서 주인공 제이크 설리(Jake Sully)는 외계 행성 판도라로 파견된다. 그러나 임무 중 판도라 나비족 전사인 네이티리와 사랑에 빠지고 점차 판도라라는 새로운 환경과 공동체에 정서적으로 깊이 뿌리내리게 된다. 결국 그는 자신의 의식을 아바타의 몸에 영구 이전하면서 판도라에 남게 된다. 이 장면을 경영학에서 말하는 ‘주재원의 전환(transition)’ 개념으로 풀어보면 제이크는 기업주재원에서 이민자로 전환한 대표적인 사례라고 볼 수 있다. 그는 단순히 파견 임무를 마치고 귀임하는 것이 아니라 새로운 공동체에 통합되며 판도라 행성 시민권자로 전환한다. 바로 이 지점에서 우리는 현실 속 ‘제이크’를 떠올릴 수 있다.

<그림 1: 영화 아바타 주인공 제이크처럼 기업주재원이 현지에 남는 현실 속 ‘제이크’들이 존재한다> 

[자료: LOOP] 

말레이시아를 비롯한 많은 국가에서는 기업에서 해외지사로 파견 보낸 주재원이 현지에서 경력을 이어가며 장기적으로 체류하는 사례를 볼 수 있다. 그러나 경영학에서는 오랫동안 ‘이민자’를 시민권 획득을 목적으로 이주하는 저숙련 노동자로 정의해왔다. 제60회 금마장에서 7개 부문 후보에 오른 말레이시아 영화 '아방 아딕(Abang Adik, 2023)'을 포함해 많은 미디어에서 그려지는 것처럼 이민자를 제도 밖에서 시민권 없이 고군분투하며 살아가는 비가시적 존재들로 재현해 온 것이다. 하지만 해외 체류와 이민제도는 그보다 훨씬 복잡하다. 말레이시아는 시민권 제도가 매우 엄격하지만 실제로는 많은 외국인이 시민권 없이도 다양한 방식으로 장기 체류하거나 경력을 이어가고 있다. 따라서 경영학에서 기존 이민자 정의는 이처럼 말레이시아의 다층적인 체류 형태를 충분히 반영하지 못한다는 비판이 제기돼 왔다.

<그림 2: 기존 이민자 정의는 현지에 장기 체류하는 주재원 등 다층적인 체류 형태를 반영하지 못한다는 지적이 있다. 사진은 영화 ‘아방 아딕’의 한 장면>

[자료: South Morning China Post]

본 글에서는 시민권 취득을 전제로 하지 않는 ‘말레이시아 주재원의 이민자 전환’ 현상을 살펴보고자 한다. 이는 기업 파견 후 귀임하지 않고 현지에 직업적, 생활적 기반을 옮기는 사례들을 통해 국적이나 제도적 지위 변화 없이 나타나는 경력 전환과 이동의 양상을 이해할 수 있기 때문이다. 2024년 KPMG Global Mobility Benchmarking Survey에 따르면 기업주재원 응답자의 29%가 현지 근무를 연장할 계획을 하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 변화는 과거 귀임이 일반적이었던 흐름과 달리 현지 이직이나 현지채용 등 다양한 전환 사례가 증가하고 있다는 것을 보여준다.

이와 같은 ‘전환’이 늘면서 기업은 두 가지 질문을 마주하게 된다. 첫째, 왜 말레이시아에 파견된 일부 주재원은 귀임하지 않고 현지에 남는가? 둘째, 이처럼 말레이시아에 체류하게 된 전(前) 주재원을 어떻게 활용할 수 있을 것인가? 본 글은 이 질문에 대한 탐색을 통해 새로운 인력운용 전략의 가능성을 살펴보고자 한다.

2. 주재원의 이민자로의 전환(Transition from Expatriation to Migration, TEM)이란

해외주재원은 일반적으로 파견국과 국적에 따라 본국인(parent country nationals), 현지국인(host country national), 제3국적인(third country national)로 분류되며, 파견 기간에 따라 단기(1년 미만)와 장기(1년 이상)로 나뉜다. 전통적으로는 가족을 동반해 부임하는 것이 일반적이었지만 최근에는 단신(單身) 부임도 많아졌다. 경영학에서는 파견 경로와 귀임 여부에 따라 기업주재원(corporate expatriate), 자발적 해외주재원(self-initiated expatriate), 그리고 이민자(migrant)로 구분해 왔다. 이 중 이민자는 시민권 취득이나 영구 체류 등 정주(定住)를 목적으로 한 경우이며, 자발적 해외주재원은 귀임 시점은 불분명하지만 경력 개발을 위해 스스로 해외에 진출한 경우를 의미한다. 하지만 자발적 해외주재원과 이민자는 종종 경계가 모호해 고숙련자는 자발적 해외주재원, 저숙련자는 이민자로 구분하는 등 실증적 기반이나 이론적 정당화 없이 이분법적으로 구분해 온 측면이 있다. 반면 기업주재원은 분명한 업무 목적에 따라 파견되며 귀임 시점도 정해져 있다는 점에서 다른 유형과 비교해 구분이 보다 뚜렷하다.

최근에는 이러한 구분 자체보다 ‘전환’ 과정 자체에 주목하는 시각이 등장하고 있다. 즉, 기업주재원으로 해외에 파견된 인력이 귀임하지 않고 현지에 남아 장기 체류하거나 시민권을 취득해 이민자로 전환되는 현상에 대한 연구의 필요성이 제기되고 있다. 서구권과 달리 말레이시아는 시민권 제도가 엄격해 제도적 전환은 쉽지 않지만 그럼에도 불구하고 일부 주재원들은 직업적, 개인적 이유로 현지에서 경력을 지속하며 새로운 형태의 주재원 이후 삶을 모색하고 있다.

기업주재원이 이민자로 전환되는 현상은 단순히 명칭만으로 구분하기 어려운 복잡한 흐름을 동반한다. Doherty 외(2013)은 이러한 구분의 단서를 예상 체류 기간(expected length of stay)과 실제 체류 기간(actual length of stay) 차이에서 찾는다. 예컨대, 기업이 5년 임기로 파견한 주재원이 임기 종료 후에도 본국으로 귀임하지 않고 현지에 계속 체류하는 경우 그는 더 이상 주재원(expatriate) 범주에 포함되지 않고 이민자(migrant)로 전환한 사례로 보아야 한다는 것이다.

이처럼 예상과 실제 사이 간극은 전환의 신호가 된다. 많은 선행연구들이 이들을 정의하고 명확히 범주화하려 시도했으나, 전환 양상이 다양하기 때문에 고정된 범주보다는 고정되지 않은 유동성(fluidity) 자체에 주목해야 한다는 주장이 힘을 얻고 있다(McKenna and Richardson, 2016). 국내에서는 이를 "눌러앉은 주재원", "잔류" 등으로 표현하기도 하나 국제 저널에서는 이를 ‘transition from expatriation to migration (TEM)’ 현상으로 다룬다. 2025년 발표된 Hong 외(2025) 연구는 말레이시아에서 발견된 TEM 현상을 보다 구체적으로 설명하며 기업주재원이 이민자로 전환되는 과정을 다섯 가지 유형으로 분류한다. 이 분류는 <표 1>에서 볼 수 있듯이 단순한 귀임 여부를 넘어 조직 이동성이나 경력의 방향성을 기준으로 구성된다.

<표 1. TEM 유형>

[자료: Hong 외(2025) 재가공]

이 다섯 가지 유형은 ‘한 국가에서 장기 체류하며 귀임하지 않는 사례’에 초점을 맞춘 분류다. 반면, ‘직업적 주재원(global careerist)’(Dickman와 Mello, 2023)나 ‘초국적 기업 엘리트(transnational corporate elite)’(Beaverstock, 2018)와 같은 개념은 여러 국가를 오가며 장기적인 경력을 이어가는 주재원들을 가리킨다. 한 국가에 정착하는 유형도 존재하는 반면 다수 국가를 순환하며 경력을 이어가는 유형도 병존하는 현재의 글로벌 인재 이동 흐름에서는 보다 유연하고 다층적인 접근이 요구된다.

3. 왜 말레이시아에 파견된 일부 주재원은 귀임하지 않고 현지에 남는가?

Hong 외(2025)이 말레이시아에 파견된 한국, 영국, 아일랜드, 호주, 벨기에, 프랑스 등 6개국 출신의 전환한 기업주재원 출신 14명을 대상으로 수행한 연구에 따르면 주재원의 전환은 개인적, 조직적, 국가적 요인이 복합적으로 작동한 결과다. '그림 3'처럼 이들은 세 가지 차원에 따라 전환을 선택하며 그 과정에서 다양한 배출(push)-흡입(pull) 요인이 결정에 영향을 미친다.

<그림 3: 말레이시아에 파견된 기업주재원의 전환 결정 요인>

[자료: Hong 외(2025) 재가공]

1) 개인적 차원: 욕구와 기회의 교차점

기업주재원이 이민자로 전환하게 되는 가장 핵심적인 배경은 말레이시아에서 발견한 경력 기회와 개인적인 욕구의 결합이다. 경력 지속 가능성, 자녀 교육 문제, 주재국 내 연인 또는 배우자와의 관계, 선호하는 생활방식, 그리고 창업 기회 등은 전환에 영향을 미치는 중요한 요인으로 작용한다. 이와 함께 현지에서 쌓은 전문 역량, 문화 지식, 언어 능력, 그리고 다양한 네트워크는 귀임이 아닌 체류의 기반을 마련하는 자산으로 기능한다. 반대로 본국으로 귀임했을 때 기대할 수 있는 경력 기회가 제한적이라는 인식은 주요한 배출 요인으로 작동한다.

2) 조직적 차원: 명확하지 않은 귀임 이후의 경로

조직 차원에서는 귀임 이후의 경력 경로가 명확하지 않다는 점이 가장 큰 배출 요인으로 지적된다. 귀임 이후 승진 가능성이 낮거나 보상 체계(급여·직급 등)가 기대에 미치지 못할 경우, 장기적으로 조직 내에서의 경력 지속 가능성(lifetime employability)에 대한 신뢰가 낮은 경우 일부 주재원은 귀임 대신 체류를 선택하게 된다. 반면 일부 기업은 주재원에게 현지 계약 연장을 제안하기도 하는데 이는 현지 체류를 유도하는 흡입 요인으로 기능한다.

3) 국가적 차원: 정착하기에 유리한 환경

국가적 요인 역시 주재원의 전환에 중요한 영향을 미친다. 말레이시아는 낮은 생활비, 여유로운 환경, 비교적 안정적인 사회 인프라 등을 갖춘 주재국으로 이러한 조건들은 전환의 흡입 요인으로 작동한다. 많은 경우에 MM2H(Malaysia My Second Home), RP-T(Residence Pass-Talent) 같은 장기 체류 비자를 취득해 정주 기반을 마련하고 있으며, 일부는 고용비자(Employment Pass)를 무리 없이 연장해 체류를 이어간다. 이는 국가적 차원의 제도적 기반도 주재원의 체류 결정을 뒷받침하는 구조로 작용한다는 것을 보여준다. 종합적으로 보면 주재원의 이민자로의 전환은 하나의 단일 요인으로 설명되기보다 개인-조직-국가 차원의 상호작용 속에서 만들어지는 복합적인 결정이다.

4. 말레이시아에 체류하게 된 전(前) 주재원을 어떻게 활용할 수 있을 것인가?

1) 개인적 자본의 축적과 전환 가능성

해외 체류 기간 동안 전(前) 주재원은 다양한 형태의 자본(capital)을 축적한다. 사회학자 피에르 부르디외(Pierre Bourdieu)의 자본(capital) 개념에 따르면 일반적으로 말레이시아에 파견된 기업주재원들은 <표 2>와 같은 자원을 확보하게 된다.

<표 2. 말레이시아에 파견된 전(前) 주재원의 자본 유형>

[자료: 홍성아 작성] 

이 가운데 기업주재원이 주재국에서 축적한 사회적‧문화적 자본은 장기적인 경력 개발 과정에서 지속적으로 활용할 수 있어야 한다. 이를 위해 기업은 경력 지속 가능성(lifetime employability), 승진 기회, 보상 설계 등을 포함한 종합적인 전략이 필요하다. 또 하나 간과하기 쉬운 핵심 요소는 가족, 특히 자녀의 교육 문제다. 많은 기업주재원이 중‧고등학생 자녀와 함께 파견되며, 이들이 말레이시아 국제학교에서 영국식 또는 미국식 커리큘럼을 이수 중일 경우 귀임 또는 타국 재파견 시 학업 연속성이 크게 영향을 받을 수 있다. 이러한 상황에서는 주재원 혼자 귀임하고 배우자와 자녀는 현지에 잔류하는 선택을 하게 되며 이는 결국 주재원의 귀임 결정에도 중대한 영향을 미친다. 따라서 본사는 기업 주재원 자녀가 학업의 연속성을 유지할 수 있도록 고려하는 것이 중요하다. 예를 들어 귀임이 아닌 커리큘럼이 연계 가능한 다른 국가로 재파견하거나, 귀임 후에도 교육 대안을 사전 설계하는 식의 접근이 요구된다.

2) 조직적 차원: 자본을 연결 자산으로 전환하기

전(前) 주재원이 현지에서 축적한 문화자본과 사회자본은 기업의 입장에서 단지 개인의 자산이 아니라 조직의 전략적 자산으로 전환될 수 있다. 이를 위해 기업은 이들과의 협의를 통해 체류 기간을 유연하게 연장하거나 새로운 고용 형태를 설계하는 방안을 고려할 수 있다. 예를 들어, Hong 외(2025)의 연구에서 한 영국인 참가자는 연금과 퇴직금을 보장받는 조건으로 기존 주재원 혜택을 포기하고 조정된 급여로 현지 지사에서 근무를 계속 이어가는 방식을 택했다. 이는 본사 복귀 없이도 조직 내 기여를 유지할 수 있는 합리적 선택으로 평가된다. 한 한국인 참가자는 주재원 계약 연장이 불가능해 일시적으로 퇴사하고 개인 사업을 시작했지만, 이후 회사로부터 다시 말레이시아 현지 지사 관리직 제안을 받고 복귀했다. 그는 주재국에서 자녀들의 학업을 마무리하고, 은퇴 시점까지 관리직으로 근무했다. 이러한 사례는 조직이 전(前) 주재원의 자산을 지속적으로 활용할 수 있는 하나의 모델을 보여준다. 이는 표준화된 귀임 정책을 넘어 개인의 경력 흐름에 기반한 유연한 협력 방식이 필요함을 시사한다.

3) 국가적 차원: 주재국 생활 환경과 비자제도 이해

조직은 기업주재원이 단지 임무를 완수하는 ‘임시 파견자’가 아니라, 주재국에서의 삶에 적응하고 주체적으로 삶을 영위하는 ‘생활자’가 될 수 있다는 점을 인지해야 한다. 특히 생활비, 사회 인프라, 교육 환경 등에서 높은 만족도를 보이는 말레이시아에서는 귀임 대신 현지 정착을 선택할 수 있다. 이러한 현실을 반영하여 조직은 귀임을 강제하기보다는 유사 문화권 내 재배치를 전략적으로 고려할 수 있다.

또한 주재국 비자 정책을 이해하는 것도 중요하다. 많은 국가에서는 고용 비자만이 아니라, 창업 비자, 전문인력 장기체류 비자, 은퇴 비자(예: MM2H, RP-T 등) 다양한 체류 비자를 제공하고 있어 이를 통해 기업주재원은 현지에서 계속 머물며 경력을 지속할 수 있다. 말레이시아처럼 시민권 발급은 어렵지만 장기 체류 비자 발급이 용이한 국가일수록 ‘전환’ 가능성은 높아질 수 있기 때문에 조직은 국가별 이민·체류 정책을 인재 전략의 일부로 분석하고 대응할 필요가 있다.

5. 나가면서

기업들이 매년 막대한 비용을 들여 인력을 해외에 파견하고 기업주재원이 현지에서 축적한 경험과 지식이 외부로 유출될 가능성을 고려하면 이들의 이직을 방지하기 위한 전략은 그 어느 때보다 중요하다. 선행연구들은 조직이 직원의 경력 목표와 삶의 방향성을 이해하고 이를 존중하는 방식으로 경력 관리를 설계할 때 직무 만족도와 조직 몰입이 증가하고 결과적으로 이직률을 낮출 수 있다고 강조해 왔다. 이는 말레이시아에 파견된 기업주재원 사례에서도 마찬가지로 적용된다. 

조직은 전환으로 이어진 배출 요인이 무엇이었는지를 면밀히 파악하고 기업주재원이 현지에 머물게 하는 다양한 흡입 요인을 충분히 이해한 뒤 이를 사전에 보완할 수 있는 전략을 마련할 필요가 있다. 즉, 귀임만을 전제로 한 일방적인 파견 구조에서 벗어나 개인·조직·국가 차원 요인을 모두 고려한 인재 전략이 요구된다. 이러한 접근은 기업주재원이 현지에서 축적한 자산을 조직 내부에서 지속적으로 활용할 수 있는 기반이 되며 급변하는 국제 인재 시장 속에서 조직 경쟁력을 확보하는 핵심 전략으로 작용할 수 있다.  

자료: The International Journal of Human Resource Management, Global Networks, American Psychological Association, Career Development International, Journal of Global Mobility, KPMG, Qualitative Research in Organizations and Management, Human Resource Development International, Journal of Organizational Psychology, International Studies of Management and Organization,  Global Business and Organizational Excellence 등