인도 현지 전문가에게 듣는 노무관리 ABC

- 소통은 조직의 생명, 징후를 미리 발견하고 예방하는 것이 중요 -

- Soft Culture인 인도 문화와 현지인에 대한 이해를 기반으로 철저한 관리 필요 -

     

     

     

□ 마루티 스즈키 살인방화사건으로 중요도가 높아지는 인도 노무관리

     

 ○ 작년 발생한 노조 파업으로 5억 달러 이상의 손실을 입은 인도 최대 자동차 기업인 ‘마루티스즈키’사의 마네사르 공장에서 관리자와 노동자 간 충돌이 발생해 인사관리자 1명이 사망하고 97명이 부상을 당하는 사건이 발생함.

  - 마네사르 공장 노조연합은 지난 7월 18일 오후 7시부터 작업을 전면 중단하고 3000명의 노동자가 일제히 파업에 돌입해 제조시설을 파괴하고 불태우는 등 쟁의를 강화했음.

  - 마루티 스즈키사는 직원의 안전이 보장되지 않는다면 조업을 재개하지 않을 것이라고 밝히며 공장을 폐쇄하고 한 달 동안 조업을 중단하는 극단적인 결정을 함.

     

 ○ 마루티스즈키 인사관리자 살인방화사건과 공장 폐쇄를 보면 인도 문화와 현지인에 대한 이해를 기반으로 한 노무관리가 얼마나 중요한지 실감할 수 있음.

  - 자동차 판매 손실이나 가동중단에 따른 납품업체의 재정적 손해뿐 아니라 기업의 지속적 성장을 저해하는 조직 내 화합에 씻을 수 없는 앙금을 남김.

     

 ○ 인도는 사회주의 경제 전통으로 노동자 권익이 많이 보호되고 우리와 문화적 차이가 커서 인도인을 잘 관리하는 것은 매우 어려운 과제임.

  - 마루티스즈키와 같은 사태를 방지하고 성공적인 현지 경영을 위한 노무관리 방안을 인도 전문가 견해를 통해 알아봄.

     

□ 하인리히 법칙

     

 ○ 대형사고가 발생하기 전에 그와 관련된 수많은 경미한 사고와 징후들이 반드시 존재한다는 것을 밝힌 법칙으로 미국 트래블러스 보험사 직원인 하인리히는 산업재해사례 분석을 통해 1명의 중상자가 나기 전에 그와 같은 원인으로 29명의 경상자가 있으며 같은 원인으로 사고를 당할 뻔한 잠재적 부상자가 300명 있었다는 사실을 파악함.

  - 하인리히 법칙은 1:29:300 법칙으로 불리며 큰 사고는 어느 순간 갑자기 발생하는 것이 아니라 그 이전에 경미한 사고들이 반복적으로 발생하기 때문에 큰 재해는 항상 사소한 것을 방치하는 문제에서 발생함.

     

□ 마루티스즈키 사태의 원인과 징후

     

 ○ 마루티스즈키는 2011년에 4번에 걸친 파업사태로 이미 큰 손실을 입은 상태였는데 당시 파업의 주요 원인을 보면 하루에 2번 있는 휴식시간이 7분 30초에 불과한데 화장실이 부족해 근로자들이 차를 마시고 볼일을 볼 수 있는 여유가 부족했으며 과도한 생산성 증가 독려 과정에서 관리자들의 엄격한 규율 적용과 권한 남용으로 불만이 커짐.

  - 또한 전체 노동자의 40%가 비정규직으로 동일한 업무를 수행함에도 급여는 1/5 수준에 불과하고 의료 등 복리후생 혜택을 전혀 받지 못하며 고용이 불안정한 상태인 것도 중요한 요인임.

     

 ○ 2012년 사태도 발단은 한 근로자가 모친상을 당했는데 애도기간 중에 하루에 30분씩만 기도하게 업무시간을 빼 달라는 요청을 관리자가 묵살한데서 비롯됨.

  - 우리 기준으로 불합리한 요구일지라도 가족과 친지에 대한 깊은 유대관계를 가진 인도인의 특성을 이해했다면 충분히 배려해 줄 수 있었던 부분이라고 할 수 있음.

     

 ○ 마루티스즈키 소요사태는 이미 사전징후와 경미한 사고들이 반복적으로 일어났음에도 경영진에서 심각하게 받아들이고 조치를 취하지 않음에 따라 발생한 것이라고 할 수 있음

     

인도 파업 손실 추이

구분	1990	1995	2000	2005	2010
파업	1,459	732	426	227	221
공장 폐쇄	366	334	345	229
노동력 손실(백만)	24.1	16.3	28.8	29.7	18.0

자료원: FICCI

 

 ○ 2010년 수치는 파업과 공장폐쇄를 합한 것으로 인도 경제개방 이후로 노동소요사태는 급격히 줄어드는데 비록 인도의 노무환경이 좋지 않다고 하지만 지속적으로 개선된 것이 사실임.

  - 마루티스즈키의 경우 지난 30년간 7번밖에 파업이 없었는데 2011년부터 갑작스럽게 증가한 것임

     

□ 인도인에 대한 이해

     

한국인과 인도인의 문화적 차이

한국 (Hard Culture)	인도 (Soft Culture)
군사문화(Military)	종교적(Religious)
엄격함(Strict)	관용적(Generous)
예외 없음(No Excuse)	유연함(Flexible)
팀웍(Teamwork)	개인적(Individual)

     

 ○ 한국은 대표적인 Hard Culture로 엄격한 규율로 팀웍을 발휘해서 일사분란하게 움직이는 반면 인도는 Soft Culture로 종교와 문화, 인종, 계급이 다양해 서로 다름을 인정하고 시간과 규칙에 대해 엄격하지 않고 팀으로 일하기보다는 개인적으로 일하는 것을 선호함.

     

 ○ 인도인의 주요 관심사는 급여, 고용안정성, 회사와 상사로부터의 인정, 직책·호칭 등을 들 수 있음

  - 동일 노동에 대해서는 동일한 급여와 혜택, 고용안정성을 보장해 주는 것이 중요함. 특히 회사와 근로자 간 약속에 대해서는 반드시 지키는 것이 중요한데 예를 들어 급여인상을 했음에도 일시적인 재정악화로 약속을 지키기 어렵다면 정보를 공유하고 근로자의 이해를 구하며 언제까지 하겠다고 자세히 설명해 주는 노력이 필요함.

     

 ○ 인정을 받지 못할 때 노조에 매력을 느끼게 됨. 자주 칭찬해 주고 우수직원을 포상하는 등 격려가 필요하며 공개적인 자리에서 굴욕감을 주는 행위는 절대 피해야 할 사안임. 욕설을 하거나 뺨을 때리는 등의 과격한 행위는 마루티스즈키 사태의 주요 원인 중 하나임.

  - 회사 내 차별적 기준이 있어서는 안되며 소외·불만계층에 대한 관리에 특히 관심을 기울여야 함.

     

□ 징후와 예방조치

     

 ○ 노동소요사태가 발생할 수 있는 징후로는 수용이 어려운 불만을 공개적으로 제기하고 선동하는 경향이나, 지연·학연 등을 기반으로 계파를 형성하는 행위, 타회사 사례를 유포하면서 우리 회사의 약점을 부각시키는 행위, 공식석상에서 고의적으로 상급자에게 자극적 언행을 하는 행위, 화장실의 낙서, 스티커, 유인물 등이 있음

  - 사건이 발생하는 것 자체는 막을 수 없으나 시나리오별로 대응방안(Contingency Plan)을 만들어서 미리 대비해 둔다면 신속하게 조치함으로써 경미한 사고가 큰 사태로 발전하는 것을 막을 수 있음.

     

 ○ 조직관리는 목적의식을 갖고 체계적으로 주기적인 행사를 통해 시행하고 자발적인 참여를 할 수 있도록 하는 것이 좋음. 일하기 좋은 직장(Great Work Place) 운동을 통해 체육대회, 팀스피리트 훈련 등을 시행하고 특히 격의없는 간담회를 활성화해 직장 내 소통을 활성화하는 것이 중요함. 조직의 생명은 커뮤니케이션이라고 할 수 있음

  - 조직관리는 치아를 관리하는 것과 유사함. 이를 닦는 예방 활동, 이빨을 치료하는 처방, 그리고 섞은 이는 뽑아내는 과감한 조치의 삼 단계가 유기적으로 연결돼야 함

     

 ○ 인도에서 LG전자를 제일의 가전기업으로 키운 김광로 전법인장은 행복한 직원에서 우수한 품질과 제품이 나오고 우수한 품질과 제품이 장기적으로 지속성장가능한 기업을 만들기 때문에 ‘사람이 먼저’라는 기업 경영문화를 갖추는 것이 중요하다고 지적함.

  - 신뢰와 권한위임을 통해 스스로 관리하도록 유도, 단 주기적 리뷰와 평가보상체계를 통해 관리가 필요. 윤리경영을 통해 인도인의 존경을 받아야 함.

     

□ 시사점과 전망

     

 ○ 도요타는 원가관리를 못하면 경쟁력을 상실하고 품질관리를 못하면 신용을 잃으며 생산관리를 못하면 판매를 못하지만 노사관리를 못하면 전부를 잃는다고 경고했음.

  - 조직 안정이 전제돼야만 혁신이 가능하기 때문에 노무관리는 일상적 경영활동의 일부로 수행돼야 함.

     

 ○ 조직 내 소통을 원활하게 해 조그만 징후가 나타날 때부터 미리 예방조치를 취해서 큰 문제가 되지 않도록 관리하는 노력이 중요

  - 인도 문화와 현지인에 대한 이해를 기반으로 사람을 제일로 중시하고 행복한 직원이 우수한 제품과 장기적인 기업성장을 가져온다는 기업문화 정착

     

 ○ 노무 관련 문제가 발생했을 때는 현지 최고 경영자가 진두지휘해 적극적인 해결 노력을 보이는 것이 중요하며 성급하게 해고하기로 결정해 일을 크게 만드는 일을 줄여야 함.

  - 중간관리자를 적극 육성해 작은 징후가 발생했을 때 먼저 해결하고 데이터베이스를 구축해야 함.

     

 ○ 2009년 기준 인도의 노동력은 4억7000만 명에 달하지만 15~24세 인력 중 기술을 갖춘 노동자는 2~5%에 불과할 정도로 고급 인력이 부족함.

  - 채용 후 바로 현장에 투입하기보다는 사내 교육 프로그램을 통해 최대 6개월의 트레이닝 기간을 두고 교육을 진행하는 것이 바람직하며 이를 통해 애사심과 충성심을 고취할 수 있음.

  - 교육 시 기술 교육에만 그치는 것이 아니라 화술 등 기초적인 교육부터 관계 형성에 이르기까지 전 부문에 걸친 교육이 바람직함.

     

     

자료원: 삼성전자 인도법인 노무관리 담당, LG전자 인도법인 김광로 전법인장, 인도상공회의소(FICCI) 노무관리전문가 Mr. B.P. Pant 인터뷰