중국 마트의 1인자, 따룬파(大潤發)의 성공비결

- 합자회사로 중국 최고 마트 등극 –

- 불경기에도 작년 매장 42개 늘려 2, 3, 4선 도시 공략 –

 

 

 

자료원: 百度

 

□ 기업 정보

 

기업명	따룬파(大潤發流通事業股份有限公司, RT-mart)
매장 수	185개 영업 중, 2, 3, 4선 도시로 적극 진출 중(2011년 기준)
경영이념	신선, 저렴, 쾌적, 편리(新鮮, 便宜, 舒適, 便利)
시가총액	약 866억 위안(2월 3일 종가 기준), 오상그룹(歐尙集團)과 합작한 선아트 소매유통회사(高鑫零售, Sun Art Retail Group) 주식 홍콩 상장

 

 ○ 중국 마트 시장 후발주자로 10년 만에 시장점유율 1위를 차지

  - 따룬파(大潤發, RT-mart)는 대만 대기업인 룬타이그룹(潤泰集團)이 1996년 설립한 대형마트로 룬타이그룹의 영문명 RunTai를 축약해 RT 마트로 부르기도 함.

  - 중국 개혁개방 당시 중국시장에 진출해 1997년 상하이에 처음으로 점포를 염. 당시 까르푸가 베이징, 상하이, 충칭(重慶) 등 8개 도시에 14개 점포를 보유한 것에 비하면 따룬파의 중국 진출은 이에 한참 뒤진 후발주자였음.

  - 중국시장에 맞게 따룬파는 본사중심 경영방식과 지점권한보유 방식을 혼합해 경영에 착수함. 즉 본사에서 경영을 주로 하되 지점에서는 지역 특색에 맞게 필요한 경우 지점이 경영방식을 조정할 수 있음.

  - 2011년 말까지 중국 내 총 점포 수가 185개에 달함. 2008년부터 연평균 성장률이 약 30%에 달하며 2009년 매출액이 404억 위안에 달해 처음으로 유통업계의 최강자 까르푸의 매출액을 추월함.

 

 ○ 유통업계 선진기술 적극 받아들여 홍콩거래소에 합작회사 주식상장

  - 2001년 룬타이그룹은 40여 년의 소매유통 경험이 있는 프랑스계 유통기업 오상그룹(歐尙集團)과 합작해 선진국의 유통 노하우와 기술을 받아들여 따룬파를 국제유통업체로 성장시키기 시작함.

  - 2010년 룬타이그룹과 오상그룹은 공동상장을 계획해 2011년 7월 27일 합작회사 선아트그룹(高鑫零售, Sun Art Retail Group) 주식을 홍콩거래소에 상장함. 상장 첫 날 주가는 공모가격 대비 41% 상승으로 마감했으며, 71억 홍콩달러(1조1000억 원)에 달하는 자금을 조달함.

 

 ○ 연매출액, 성장속도 비교 시 선아트그룹의 실제 소유권은 룬타이그룹이 보유

  - 최근 선아트그룹이 발표한 상반기 실적자료에 따르면 매출액은 전년동기 대비 24.1% 증가한 344억5900만 위안이며 매출 총 이익은 29.8% 증가한 68억4400만 위안임. 각 점포의 수익증가와 신규개설 점포 수에 영향을 받아 영업이익, 초과이익이 모두 20% 이상 증가함.

 

선아트그룹의 총매출액과 매출 총이익

자료원: 선아트그룹 홈페이지

 

  - 합작회사 선아트그룹의 주식 보유량은 룬타이그룹이 48.49%, 오상그룹이 40.84%, 나머지는 개인주주가 보유함.

 

선아트그룹의 주식보유정도

자료원: 선아트그룹 홈페이지

 

  - 선아트그룹으로 합작에 성공하고 공동으로 주식을 상장했지만 따룬파와 오상마트는 서로 독립적으로 경영하기로 합의함. 하지만 공동으로 납품업체 탐색해 시너지를 높이고 중복 투자 방지, 직접적인 경쟁구도를 탈피하기 위해서 같은 지역에 점포를 내는 것은 피하기로 함.

  - 따룬파는 2011년 점포 80% 이상을 모두 2~4선 도시에 집중해 개설하고 처음으로 각 도시의 성장잠재력을 고려해 네이멍구(內蒙古)자치구, 허베이(河北)성, 쓰촨(四川)성, 윈난(雲南)성에 진출함.

  - 오상이 2011년 개설한 매장 수는 6개로 중국에 총 46개 매장을 보유함. 합자회사인 따룬파의 신규점포 개수(42개)와 현저하게 차이가 나는데, 이는 선아트그룹의 성장계획과 관련이 있음. 비교적 영업이익이 많은 RT 마트를 집중적으로 늘리는 반면 오상마트는 안정적으로 매장 수를 늘림. 따룬파와 오상마트가 한 지역에서 충돌할 경우 대부분 오상마트가 양보함.

 

       RT 마트의 총 점포 수                       오상 마트의 총 점포 수

      

자료원: 선아트그룹 홈페이지

 

  - 총 매출액, 총 점포 수, 시장 점유율을 고려하면 선아트그룹의 주식 실제가치는 따룬파가 공헌함. 실제로 홍콩증시의 선아트그룹 주식의 성장이 느린 이유가 오상 그룹의 더딘 발전 속도라고 탓하는 중국 현지언론의 주장도 제기됨.

  - 선아트그룹은 철저한 현지화를 통해 중국 전역에 유통 네트워크를 구축해 12%의 시장점유율로 월마트를 제치고 1위에 오름. 선아트그룹 매장 수는 231개(지난 해 말 기준)로 월마트(트러스트 포함) 총 매장 수 267개에 비교해 부족하지만 총 매출액과 매장 당 연간 매출액은 월마트를 뛰어넘음. 2011년 상반기 기준 선아트그룹의 매출액은 약 345억에 달함.

 

□ 중국 내 마트시장 현황

 

 ○ 발전속도가 빠른 중국 마트 시장

  - 세계적인 소매업체 컨설팅사인 칸타 리테일(Kanta Retail) 아시아 태평양지역 담당자는 20년간 소매업이 평균 10%이상 성장했는데 중국은 세계에서 성장속도가 가장 빠른 지역이며 얼마 후 미국을 추월할 것이라고 전망함. 이에 따라 다국적기업이 서로 앞다투어 중국 마트 시장을 선점하려 노력함.

  - 베이징공상국(北京工商局)이 발표한 ‘2011년 상반기 베이징 외자기업 발전현황’에 따르면 이미 1선 도시는 포화 상태에 이름. 따라서 월마트나 까르푸, 따룬파의 신규매장 중 대부분이 2~3선 도시에 위치함. 1선 도시에서의 확장 한계에 부딪힌 유통기업들이 중국 대도시뿐만 아니라 2~3선 도시까지 세력을 뻗침.

  - 실제로 따룬파는 2011년 신규점포 80%를 2~3선 도시를 넘어 4선 도시까지 개설했고 월마트 역시 신규점포의 절반 이상을 2~3선 도시에 개설함.

 

○ 외자기업이 중국 마트시장 주도

  - 현재 외국 유통기업이 중국의 주요도시에서 주도적인 지위에 있음. 현재 선아트그룹의 시장점유율은 12%로 1위이며, 뒤를 이어 월마트가 11%로 2위, 까르푸는 8%로 4위를 차지함.

 

외자유통기업의 시장점유율

자료원: 聯商網

 

  - 롄상왕(聯商網)의 ‘2011 주요 외자 대형마트의 중국 내 점포 수 비교’ 자료에 따르면 따룬파는 2011년에 2010년 대비 9.5% 증가한 42개의 신규점포를 개설해 총 198개의 매장을 보유하게 됨. 세계 최대 유통업계 까르푸의 2011년 신규점포 수는 29개에 그쳤고, 월마트는 따룬파보다 한 개 더 많은 43개 점포를 개설함. 하지만, 합자회사인 오상마트의 새 점포 수(6개)까지 합하면 선아트그룹의 신규점포 개수는 총 48개임.

 

중국 내 점포 수 및 새 점포 수

자료원: 聯商網

 

 ○ 경쟁심화로 폐점하는 마트도 증가

  - 까르푸는 2011년 실적이 낮은 6개 점포를 폐점했으며, 이마트와 롯데마트 역시 각각 일부 적자 지점 10여 개, 6개를 매각함. 그 외 현지에 부적응한 세계 유통기업 베스트바이, 폴란드 유통업체 leroy merlin 등이 중국영업을 정지함.

  - 이들의 주된 폐점 원인은 높은 지점신설비용, 규모의 열세로 인한 가격 경쟁력 확보의 어려움, 시장위치 정립 실패 등으로 볼 수 있음. 중국 전문가들은 과거 성공경험만을 맹신하고 중국 소비자들의 소비습관을 무시한 채 단순히 점포확장에 그쳐서는 중국 시장에서 우위를 확보할 수 없었다고 분석함.

  - 외국 유통기업의 초국민 대우가 사라지고 경쟁환경이 변하면서 2011년 까르푸와 월마트가 식품안전 문제로 곤혹을 치르는 등 중국정부의 외국 유통기업에 대한 태도 역시 강경해지고 엄격해짐.

 

□ 대만 유통기업 따룬파의 성공 비결

 

 ○ 가격이 고객유치의 가장 큰 경쟁력

  - 따룬파 내부의 설문조사에 따르면 상품구조, 가격, 판촉이미지, 품질, 서비스, 쇼핑환경 등 고객들의 반응을 조사한 결과 따룬파가 가격에서 1위를 차지해 저렴한 가격을 기업의 주된 목표로 삼음.

  - 최대 유통업체인 까르푸와 동일한 상품으로 저가의 경쟁력을 확보할 수 없다고 인식한 따룬파는 내부비용 관리, 구매량 증대, 협상능력 제고, 공급업체와의 잦은 접촉으로 저가 조달에 성공하고 까르푸와는 다른 브랜드를 선택해 판매 가격을 낮춤.

  - 반면 까르푸는 기업 이미지와 고객수준 때문에 가격수준이 낮은 브랜드보다는 고급 이미지의 브랜드를 선택하고 중산층 이상의 고객들을 겨냥한 상품구조를 고집해 결국 가격 경쟁력에서 따룬파에 밀림.

  - 저렴한 가격보장을 위해 따룬파는 매장마다 6~7명의 가격조사팀을 파견해 1000여 종에 달하는 품목에 대한 반경 5km 이내의 경쟁사 가격을 조사함.

  - KISS(Keep it simple and stupid) 전략에 따라 쌀, 육류, 과일 등 신선식품을 산지에서 직접 공수해 우수한 품질의 상품을 경쟁사보다 10-20% 낮은 가격에 제공함.

 

 ○ 철저한 소비자 이해

  - 중국과 외국 유통시장의 가장 큰 차이점은 신선식품 수요임. 일주일에 한 번 정도 찬거리를 사고 냉동식품을 선호하는 서구 소비자와 달리 중국 소비자는 매일매일 신선한 부식거리를 삼.

  - 중국인의 쇼핑습관을 철저히 연구한 따룬파는 신선식품이 상품 총 진열면적의 30~40%를 차지하며 고객의 편의를 위해 대부분 1층에 진열함. 반면 까르푸나 월마트, 테스코(TESCO) 등은 매장 내 신선식품의 비중이 작고 신선식품을 2층이나 지하에 진열된 경우가 많음.

  - 넓고 쾌적하며 밝은 현대적인 느낌의 쇼핑환경을 조성하고 간결하면서도 편리한 쇼핑 동선을 설계함. 출입구에 푸드코트, 명품 진열대, 어린이 놀이터 등을 마련해 고객에게 쇼핑과 동시에 편안하고 즐거운 공간을 제공함.

  - 고객의 생활습관에 따라 약국, 우체국뿐만 아니라 오토바이, 자전거 주차장 등 부대시설을 마련함.

 

따룬파의 내부진열모습

  

자료원: 百度

 

 ○ 공급업체와 우호적 관계 유지

  - 칸타 리테일의 ‘2011 파워랭킹(Power Ranking) 조사’에 따르면 제조업체‧소매업체 간 상호 평가조사 결과 매우 미미한 점수차이로 월마트가 1위, 따룬파는 2위를 차지함. 이는 제조업체들이 월마트와 따룬파의 발전 가능성이 매우 높다고 평가한 것임.

  - 따룬파는 공급업체와 동반성장 할 수 있는 계약을 맺고 경쟁력 제고에 도움을 줌. 타 유통업체에 비해 입점비, 기타비용 등이 적고 납품금액을 납품과 동시에 지불해 공급업체와 원만한 관계를 유지함.

  - 이와 반대로 까르푸의 경우 일반적으로 납품 결제기한이 3개월이며 각종 잡비 징수로 영세한 공급업체의 재정 리스크를 키워 관계를 악화시킴. 최근 까르푸 는 운영비용 상승으로 경영난에 부딪히자 각 비용과 책임을 공급업체에 전가해 까르푸의 입점을 철수한 공급업체 수가 상당함.

 

 ○ 선진기술 도입과 현지화 노력

  - 프랑스 오상마트와 합작 초기 대량의 직원을 파견해 유통업 노하우를 배우고 중국을 화동, 화북, 화중, 화남, 동북 5개 지역으로 나눠 지역마다 본부장을 배치해 현지 시장에 맞는 전략을 실시하도록 함.

 

 ○ 경영진의 직접적 매장관리 시스템 도입

  - 타 유통업체의 일일 결산 시스템과 달리 실시간 디지털 결산방식을 취하고 미스터리쇼퍼나 SGS 서비스 기준으로 외부 관리감독을 강화하며 고위층 간부가 365일 매장을 시찰하도록 함.

 

 ○ 직원 대우 강화

  - 우리사주제로 직원들과 성과를 나눠 주인의식을 고취하며 직원이 간부를 역으로 평가하는 민주적인 평가 제도를 실시함.

  - 직원에 의한 도난방지를 위해 손실 방지율과 목표와의 차이를 조사해 성과만큼 직원에게 인센티브를 제공하거나 차감함. 이로 인해 손실률이 2~3%로 다른 마트의 평균 손실률 10%보다 현저히 낮아 매년 수억 위안을 절감함.

 

 ○ 최고의 위치 선정

  - 신규점포 개장 전 따룬파는 사전조사를 철저히 실시해 부지를 선정함. 따룬파는 최고의 부지가 아니면 개점을 하지 않는 것으로 유명하며 개장 전 최고경영진이 직접 시찰에 나섬. 최고가 아니면 점포 수가 부족하더라도 아무 곳에나 점포를 열 수 없다는 것이 따룬파의 생각이며 실제로 따룬파 개점 후 매출액이 낮아 폐점한 경우가 없음.

  - 이는 무조건 점포 수 늘리기에 집중해 경쟁이 치열하고 차후 성장이 적은 대도시 부지를 선정해 일부 점포를 폐점하는 타 마트와 대조적임.

 

□ 시사점과 의의

 

 ○ 현재 중국 마트시장은 이미 성숙기에 접어들었고 새로운 경영방식 모색, 인수합병을 통한 약진, 점포 수 확대로 인지도 향상과 고객충성도 향상 등 다양한 방법을 통해 매출액과 영업이익을 확보해야 하는 단계임.

 

 ○ 1선 도시가 포화상태이기 때문에 2~4선 도시로의 진출을 모색해 각 지역 소비특성에 맞게 점포를 확장해 나가야 함. 3~4선 도시에서 빠른 확대와 안정화에 성공한 기업이 중국 유통시장에서 살아남고 지속적으로 발전을 유지해갈 수 있을 것임.

 

 ○ 정보화, 자동화, 직원의 전문성 제고를 통해 비용을 줄이고 실시간 정보분석을 통해 직원의 업무현황을 모니터링해 효율성을 제고해야 함.

 

 

자료원: 聯商網, 百度, 각 기업 홈페이지, KOTRA 다롄무역관