중국, 레노버 기업 스토리

- 중국 최대 다국적 민영기업이자 전 세계 2대 PC 생산기업, 레노버 -

- 류촨즈 전 회장이 말하는 레노버의 성장 비결 -

     

 

     

    

     

     

□ 레노버 소개

 

 ◯ 중국 Top 로컬 브랜드, 레노버

  - 레노버는 하이얼과 함께 중국 최대 다국적 민영기업으로 노트북, 데스크톱, 넷북, 프로젝터, 인쇄기, IT 관리 소프트웨어, 핸드폰 등 다양한 전자제품을 제조·판매함.

  - 2006년에는 판매액 146억 달러를 달성하면서 중국 민영기업 부문 최상위 기업으로 등극함.

     

2011 중국 브랜드 가치순위 500

순위	브랜드	브랜드 가치	업종
1	工商银行	2162.85	금융
2	国家电网	1876.96	에너지
3	中国移动通信	1829.67	통신 서비스
4	CCTV	1261.29	미디어
5	中国人寿	1035.51	금융
6	中国石油	1006.23	석유, 화학공업
7	中国中化	958.57	석유, 화학공업
8	华为	867.46	통신, 전자, IT
9	中国一汽	842.66	자동차
10	联想(레노버)	825.91	통신, 전자, IT

     

  - 2011년 레노버는 세계 브랜드 연구소가 발표한 '중국 브랜드 가치순위 500'에서 10위를 차지함.

  - 브랜드 인지도 및 소비자 브랜드 충성도 등을 잣대로 평가된 ‘2011년 중국 브랜드 파워지수 조사’에서 노트북 제품업계 선두기업으로 레노버가 1위를 차지함.

  - 레노버는 2010년도 판매액 216억 달러를 기록하면서 미국 경제전문지 포천이 선정한 ‘2011 글로벌 500대 기업’에 이름을 올림.

     

    

 

 ◯ 레노버의 또 다른 이름 联想

  - 중국 토착 브랜드의 이미지를 없애기 위해 레노버라는 이름으로 세계 시장에 진출했으나 레노버의 브랜드 원명은 联想임.

  - 联想은 1996년부터 중국 내수시장에서 컴퓨터 판매 1위를 기록하며 현재까지 중국 최대 PC 기업으로 성장함.

  - 2004년에는 17억5000만 달러에 달하는 미국 IBM PC 사업 부문을 인수해 화제가 되기도 했음.

  - 이후 2008년 베이징 올림픽의 공식 후원 업체로 선정돼 올림픽을 계기로 브랜드 가치도 및 인지도를 대폭 높임.

  - 2010년 중국내수시장 연 매출액만 100억1500만 위앤을 기록(전년 동기 대비 26.9% 증가)했으며,  순이익은 14.3% 증가함. 명실상부한 중국 최대 PC 생산업체로 나날이 대규모화됨.

  - 설립 이후 27년 간 중국의 PC 상용화 및 보급을 이끌고 중국 PC 산업 발전을 주도하는 등 중국의 정보화를 촉진함.

  - 세계적인 중국 로컬기업으로서 기업 운영관리 시스템, 국제화, 해외 시장 진출 등 부분에서 다른 로컬기업들의 모범이 됨.

  - 1984년 설립 당시 중국과학원이 지원한 창업자금 20만 위안과 직원 11명으로 시작했으나 현재는 총 자산규모 1400억 위안 이상, 전 세계 2만3000여 명의 직원을 고용한 거대기업으로 성장함.

     

□ 레노버의 경영방식에서 배운다

     

 ○ 인재를 중시하는 조직문화 - 기업 차별화 전략

  - 레노버는 철저히 실적과 능력 중심의 인사 채용을 진행함. 현재 레노버의 CEO인 양위안칭 회장 역시 평범한 사원으로 입사 후 업무 성과를 통해 5년 만에 컴퓨터 사업 본부장으로, 현재는 회장으로 발탁됨.

  - 레노버의 류촨즈 전 회장에 따르면 레노버가 현재의 모습으로 성장할 수 있었던 원동력은 실적과 능력 위주의 인사 채용 및 인재를 중시하는 조직문화였음.

  - 그는 작은 기업에서는 경영자의 역할이 매우 중요하지만 대기업은 인재관리가 더욱 중요하다며 레노버의 규모가 커질수록 인재를 양성하는 것이 매우 중요하다는 것을 깨우치게 됐다고 전함.

  - 그는 우선 직원들이 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 환경을 만들어주는 데 주력했으며 직원 스스로 업무 방안을 고안해 내는 것을 장려함. 이를 发动机文化 발동기 문화라고 일컬음. 간부는 큰 발동기, 기타 직원들은 큰 발동기와 함께 작동하는 작은 발동기로서 동시에 발동함으로 기업 동력을 배로 창출함.

  - 직원들이 단순한 전동 장치에서 벗어나 하나의 주체적인 발동기 역할을 수행하도록 했음.

  - 이러한 시스템을 통해 오늘날 레노버의 많은 청년 인재들이 각 영역에서 새로운 업무를 확장하는 등 두각을 드러냄.

     

□ 류촨즈 前 레노버 회장이 말하는 레노버의 기업사와 성공 비결

 

     

    자료원: 北京晨报

     

 ◯ 중국 PC 업계의 살아있는 전설, 레노버 창립하다

  - 중국을 대표하는 기업인으로 하이얼의 장루이민 회장과 레노버의 류촨즈 회장을 들 수 있음. 이 중 류촨즈 회장은 중국 IT 업계 역사상 IT 업계의 대부로 일컬어짐.

  - 1984년 류촨즈 회장은 사원 10명과 함께 중국 과학원이 제공한 20만 위안의 창업 자금을 가지고 联想을 설립함.

  - 사원 10명과 함께 회사를 설립했지만 운영 초기 자금이 부족해 일한 성과만큼 임금을 지급할 수 없었음.

  - 이러한 상황에서 류촨즈 회장은 사원들을 하나로 결단시키기 위해서는 회장 자신이 본보기가 돼야 한다는 판단 하에 자신의 업무량을 늘리는 한편 임금은 적게 받음.

  - 몸소 본보기가 돼 많이 일하고 임금은 적게 받아가는 회장의 모습을 보면서 다른 직원들 역시 회장의 모습을 따르기 시작, 직원들을 하나로 단결하는 계기가 됨.

  - 이러한 노력으로 설립 1년 만에 300만 위안의 판매액을 달성했으며 1986년에는 1800만 위안, 1987년에는 7000만 위안에 달하는 판매액을 기록함.

  - 20평방미터의 작은 단칸방에 시작한 작은 기업이 현재는 전 세계 2대 PC 기업으로 성장해 중국 상업계의 상징이 됐음.

 

                  1984년에 설립한 레노버의 전신                               2011년 레노버 본사

     

     

 ◯ 위기 속에서도 신용이 우선

  - 1992년 당시 레노버는 홍콩에 있는 중국 은행에서 대출을 받아 부품을 구매함. 그러나 환율이 급등하면서 합작하던 수출입 업체가 달러당 6위안 기준이던 거래가격을 달러당 12위안 기준으로 요구함.

  - 상대 업체에서 거래 가격 문제로 대금을 지불하지 않자 레노버는 은행으로부터 대출한 돈을 갚지 못할 위기에 처하게 됐음.

  - 당시 해외 어느 은행도 중국 로컬 중소기업에 대출 서비스를 제공해주지 않던 상황에서 레노버에게 부품 매입금을 대출해 준 중국 은행의 대출금 상환을 위해 류촨즈 회장은 달러당 12위안 기준 거래가격을 지불하는 것에 동의하고 대출금을 갚았으나 레노버는 100만 위안 이상의 손실을 떠안게 됨.

  - 그러나 당시 환율 상승으로 레노버와 같은 상황을 겪던 어느 중국 기업도 대출금을 상환하지 못하던 상황에서 레노버가 대출금 상환 약속을 지키면서 은행 및 업계 내 신임을 얻음. 이를 통해 자금유통이 원활하게 이뤄지면서 그 손실액을 보전할 수 있었음.

     

 ◯ 류촨즈 회장의 나무통(木桶)과 손가락(一個指頭) 경영론: 우선 기업의 약점을 보완한 후 핵심 경쟁력을 길러내야 한다

  - 류촨즈 회장의 경영은 나무통 이론과 손가락 이론을 빼고 논할 수 없음.

  - ‘나무통 이론’은 여러 개의 나무 조각으로 이뤄진 나무통에 담긴 물이 가장 약한 나무 조각을 통해 빠져나가는 것처럼 기업의 성패도 기업의 약점에 달려있다는 경영 이론. 기업의 약점을 보완하는 것이 최우선책이 돼야 함을 강조함.

  - ‘손가락’이론은 손을 폈을 때 중지만이 사람을 찌를 수 있는 것처럼 기업의 핵심 경쟁력을 길러야 기업 간 경쟁에서 생존할 수 있다는 이론임.

  - 기업 전략적으로 볼 때 먼저 기업의 약점을 보완한 후 핵심 경쟁력을 길러야 한다는 것을 의미함.

     

    

   

 ◯ 중국의 개혁 개방은 레노버에게 위기이자 기회

  - 개혁개방 당시 외국의 전자제품은 레노버의 제품보다 품질 및 가격 면에서 모두 유리했으며, 레노버는 자금, 기술, 관리 능력, 인재 등 여러 면에서 해외 브랜드 기업에 미치지 못함.

  - 1990년대 초반 중국이 개혁개방을 맞으면서 당시 중국 로컬기업들은 이를 타개해 갈 능력이 없었으며 레노버와 역시 IBM과 비교도 할 수 없는 기업 격차가 있었음.

  - 이러한 위기를 타개하기 위해 개혁개방 후 약 2년 동안 레노버는 개혁개방 대책을 연구함. 시장을 포기할지, 대리판매를 진행할지 계속 시장에 진출할지를 결정하는 상황에서 류촨즈 회장이 내린 결론은 ‘拼死一搏(목숨을 걸고 해보자)’였음.

  - 류촨즈 회장은 나무통(木桶) 경영론으로 레노버의 어느 부분이 부족한지 먼저 확인한 뒤 머리끝부터 발끝까지 뜯어고치자는 레노버 대변혁을 일으킴.

  - 이후 레노버는 기업의 역량을 총 집중해 컴퓨터 사업부를 설립, 컴퓨터 사업을 통해 기사회생의 기회를 잡음.

  - 1998년 레노버가 개발한 컴퓨터 복원 기술은 컴퓨터의 핵심기술은 아니었으나 실용적이었음. 레노버는 이에 자금을 더 투입해 '联想 R&D 센터를 설립하고 기술력을 끌어올려 해외브랜드들을 견제하기 시작함. 2004년에는 IBM 컴퓨터 사업부를 인수하면서 레노버 컴퓨터의 핵심기술에 비약적인 발전이 이뤄짐.

  - 개혁개방 당시 기술력, 자금력, 연구 개발력 모두 뒤떨어졌던 중소기업에서 끊임없는 기업 개선을 통해 현재의 레노버로 성장함.

 

     

자료원: www.cctv.com, 新商报, www.google.co.kr, www.lenovo.com.cn 등