디플레이션 탈피의 그늘에서 진행되는 ‘인력 부족 파산’

일본 경제가 오랜 디플레이션에서 벗어나 완만한 경기 회복 기조에 접어들었다고 평가받는 가운데, 현실에서는 기업의 존립을 위협하는 심각한 구조적 위기가 발생하고 있다. 과거 일본 기업을 괴롭혔던 파산의 주된 원인은 실적 부진이나 자금 사정 악화 같은 ‘불황형 파산(수요 부족형)’이었다.그러나 현재 급증하는 것은 사업 지속에 필요한 인력을 확보하지 못함에 기인한 ‘인력 부족 파산’이다. 이 현상은 단순한 경기 순환의 파도가 아니라, 인구 감소 사회로의 이행에 따른 일본 경제 전체의 공급 제약(물건이나 서비스의 수요에 비해 인력 부족 등으로 공급이 따라가지 못하는 것)으로의 전환을 여실히 보여주고 있다.제국데이터뱅크의 조사에 따르면, 2025년 전국 기업 도산 건수는 1만 261건(전년 대비 3.6% 증가)에 달해, 2013년 이후 12년 만에 연간 1만 건이라는 대목을 돌파했다. 이 중 인력 부족을 직접적인 요인으로 하는 도산은 427건에 달해, 3년 연속으로 역대 최다를 경신함과 동시에 연간 기준으로 처음으로 400건을 넘는 규모가 되었다.특히 주목할 점은 인력 부족으로 인한 파산 전체의 77.0%에 해당하는 329건이 종업원 10명 미만의 기업에서 발생했으며, 소규모 조직의 인재 유지 취약성이 부각됐다.

<파산 건수와 인력 부족으로 인한 파산의 추이(왼쪽 그림) 및 2025년 인력 부족으로 인한 파산·업종별 비율(오른쪽 그림)>

[자료: 제국데이터뱅크]

<일본 경제의 패러다임 전환: 수요 부족에서 공급 제약으로의 전환>

[자료: KOTRA 도쿄 무역관]

이러한 공급 제약에 대해 일본 정부는 ‘연봉 상한선 상향’과 같은 근로 제한 완화 대책을 강구하고는 있으나, 근본적인 해결에는 이르지 못하고 있다. 한편, 대기업을 중심으로 5%를 넘는 기록적인 임금 인상이 진행되는 가운데, 이를 따라가지 못하는 중소기업에서는 인재를 확보하지 못해 부도를 피할 수 없는 상황이 나타나고 있다. 본고에서는 중소기업의 인재 확보에 초점을 맞춰, 자금력 경쟁에서 벗어나 ‘사람’을 축으로 독자적인 채용 전략을 구축하는 중소기업의 지혜를 소개한다.

인사 전략의 패러다임 전환. ‘속성’에서 ‘취향과 공감’으로의 마이크로 타겟팅

대기업을 정점으로 하는 자본력 경쟁, 즉 ‘임금 인상 경쟁’에서 물러난 중소기업에게 인재 확보의 전장을 어디에 설정할지는 사활이 달린 문제다. 최근 인재 확보에 성공한 승자 그룹 중소기업에게 공통적으로 나타나는 점은, 급여나 인지도와 같은 획일적인 조건으로 경쟁하는 것이 아니라, 특정 가치관이나 취미, 라이프스타일을 가진 인재를 정확히 겨냥하는 ‘마이크로 타겟팅 전략’의 도입이다.

이 전략의 가장 상징적인 사례로 꼽히는 것이 도야마현에 있는 송전선 공사 회사인 히라노 전업이 진행하는 ‘클라이머 채용 ’이다. 예를 들어 송전선 등 철탑의 대부분은 일본의 경우 1960년대부터 80년대에 걸쳐 건설되었으며, 현재 노후화에 따른 재건축이나 수명 연장 공사의 수요가 급속히 증가하고 있다.그러나 송전선 공사는 100미터를 넘는 고소에서의 특수 작업을 수반하기 때문에, 일반적인 채용으로는 인력 확보가 극히 어려웠다. 이에 해당 회사는 고소 작업이라는 기피되기 쉬운 업무의 성격을 ‘볼더링이나 등산 애호가들에게는 천직’으로 재정의했다. 그 결과, 이 회사는 호쿠신에쓰 지방에서 최대 규모의 클라이밍 체육관을 건설하고, 전동식으로 벽의 각도를 조절할 수 있는 1대당 700만 엔의 최신 설비를 도입하기에 이르렀다. 사원이라면 이 시설을 무료로 이용할 수 있다는 복리후생 제도를 마련하자, 전국에서 클라이밍과 일을 병행하고자 하는 젊은이들이 모여들기 시작했다. 회사 전체의 현장 작업원은 약 45명이지만, 2021년 이후에만 27명의 클라이머를 채용하는 데 성공하여 조직의 극적인 젊어짐과 기술 습득의 가속화를 실현하고 있다. 클라이머 특유의 강한 코어 근력과 고소에 대한 내성이라는 신체적 자본이 그대로 업무 생산성으로 이어진 행복한 매칭 사례라고 할 수 있다.

또한, 시스템 개발을 담당하는 알트와이즈는 ‘포켓몬 카드’ 등의 카드 게임을 통한 커뮤니티 형성을 주축으로 한 채용 및 인재 유지 전략을 펼치고 있다.인재 유동성이 높은 IT 업계에서 이 회사는 직원들이 공통된 취미를 가질 것을 권장하며, ‘취미 휴가’와 ‘취미 수당’을 지급하는 제도를 도입했다. 상장 기업 그룹의 견고한 기반을 바탕으로, 솔직한 사내 문화를 전면에 내세운 결과, 2023년 31명이던 직원 수는 2024년 68명, 2025년에는 117명으로 매년 순증가를 이어가고 있다.이는 금전이나 지위와 같은 ‘외발적 보상’(Extrinsic reward)이 아니라, 취미나 가치관, 공감, 소속감 등 ‘내발적 보상’(Intrinsic reward)과 사람과 연결돼 받아들여진다는 느낌을 주는 동료가 있는 ‘관계성 욕구’(Relatedness Need)를 충족시키는 직장 환경을 조성함으로써 인재의 정착을 도모하는 접근법의 유효성을 보여주고 있다.

한편, 채용뿐만 아니라 현재 고용 중인 숙련 인력의 유출을 막기 위한 ‘정착형’ 인재 전략도 중소기업 특유의 세심함을 바탕으로 시행되고 있다. 도쿄도 분쿄구에 위치한 건설업체 마쓰시타 산업은 직원 수 232명 규모의 기업임에도 불구하고, 30년 전부터 인사 평가와는 별도로 임원이 연 2회 전 사원 면담을 실시해 건강이나 가정 문제를 청취해 왔다.이 회사는 특히 ‘암 치료와 업무 병행 지원’에 힘을 쏟고 있으며, ‘암에 걸려도 회사를 그만두게 하지 않는다’는 방침을 명문화했다. 이사회 직속으로 ‘휴먼 리소스 센터’를 두고, 본인이나 가족의 희망 사항을 청취한 뒤, 산업의나 사회보험노무사 등 전문가와 연계하여 치료 계획에 맞춘 사후 관리를 진행한다.또한 전 직원이 가입하는 단체 장기 장애 소득 보상 보험(GLTD) 비용을 전액 부담하며, 치료 중인 직원이 자택이나 병원에서도 회사의 그룹웨어에 접속해 임원진으로부터 격려의 메시지를 받을 수 있는 환경을 구축했다. 이러한 포괄적인 지원 체계는 숙련된 베테랑 직원의 이직을 방지할 뿐만 아니라, 질병을 이유로 한 이직률 감소와 조직 전체의 기업에 대한 신뢰감을 조성하는 큰 요인이 되고 있다.

<마이크로 타겟팅 실행 기업 사례>

  [자료: KOTRA 도쿄 무역관 정리]

 글로벌 인재 전략의 승화. ‘수입’에서 ‘현지에서의 유망주 발굴’로

인력 부족이 돌이킬 수 없이 진행되는 가운데, 외부로부터의 노동력 확보, 즉 글로벌 인재의 활용은 필수적인 요소가 되고 있다. 그러나 지금까지의 ‘일본에 온 외국인을 채용한다’는 수동적인 접근 방식은 세계적인 인재 확보 경쟁의 격화로 인해 한계에 부딪히고 있다. 이에 부상하고 있는 것이 해외 현지 대학에 직접 접근하여, 자체적으로 비용을 투자해 인재를 육성한 뒤 채용하는 ‘투자형(미발굴 인재 발굴) 모델’이다.이 전략을 적극적으로 추진하고 있는 곳이 신전력 사업을 전개하는 시로쿠마 전력 등의 기업이다. 이 회사는 베트남 하노이 공과대학에 기부 강좌를 개설했다. 대상인 현지 학생들은 재학 중에 일본어뿐만 아니라 일본의 전기 기술 및 자격 취득과 직결되는 전문 지식을 배우고, 졸업 후 일본에서의 취업으로 원활하게 전환할 수 있는 시스템이 구축되어 있다.이러한 방식을 채택한 일본 기업의 강좌 수는 단기간에 급증하고 있으며, 단순히 타국에서 노동력을 ‘수입’하는 것이 아니라, 스스로 비용을 들여 ‘가꾸고 육성한다’는 발상의 전환을 보여주고 있다. 이 방식은 인재의 미스매치를 방지할 뿐만 아니라, 한국이나 대만 등 경쟁국 간에 격화되는 아시아의 우수한 이공계 인재 쟁탈전에서 일본 중소기업이 독자적인 파이프라인을 확보하기 위한 매우 효과적인 해결책이 되고 있다.

마지막으로, 저출산·고령화 및 인구 감소가 멈추지 않는 일본에서는 앞으로도 치열한 인재 쟁탈전이 계속될 것으로 예상된다. 그러나,

BNP 파리바 증권의 고노 류타로 수석 이코노미스트는 이러한 배경에 ‘소득 분배의 정체’가 있다고 지적한다. 지난 30년 동안 일본의 생산성은 향상되었음에도 불구하고 임금은 제자리에 머물렀고, 기업들은 저임금 비정규직 고용에 의존하는 ‘다크사이드 이노베이션’을 지속해 왔습니다. 현재의 심각한 노동력 부족은 이러한 지속 불가능한 모델에서 벗어나도록 촉진하는 ‘시장의 신진대사’라는 측면도 가지고 있다고 말했다.

또, BNP 파리바 증권의 고노 류타로 수석 이코노미스트는 일본 기업이 지난 30년 동안 이익을 내부 유보금으로 돌리고, 저임금 비정규직 고용에 계속 의존해 온 ‘다크 사이드 이노베이션’의 한계에 이르렀다고 지적했다. 지난 30년 동안 생산성이 30% 향상되었음에도 실질 임금이 오르지 않았던 왜곡이, 지금 바로 시장의 신진대사를 촉진하고 있는 것이라며, 고노 씨는 인플레이션 상황에서 “임금 인상이 불가능하다”고 계속 주장하는 기업에서는 앞으로 인재가 점점 더 빠져나갈 것이라고 경고했다. 즉, 본고에서 소개한 독자적인 채용 시책은 결코 임금 인상이라는 정공법을 회피하기 위한 ‘기책’이 아니며 오히려 적정한 임금 분배를 토대로, 어떻게 자사의 가치관을 언어화하고 근로자와의 유대감을 높일 수 있을지에 대한 인적 자본 경영에 대한 진지한 도전으로 받아들여 주었으면 한다고 말했다.

시사점

2026년 현재, 일본 중소기업을 둘러싼 환경은 인력 부족으로 인한 파산이 빈발하는 엄중한 국면에 놓여 있다. 그러나 본 글에서 상세히 설명했듯이, 생존하고 성장을 이루고 있는 중소기업은 급여나 인지도와 같은 획일적인 조건에 의존하지 않고, 독자적인 문화와 가치관으로 인재를 끌어들이고 정착시키는 ‘관계성’ 구축에서 활로를 찾고 있다.

이러한 일본 중소기업의 조용한 혁신은, 마찬가지로 저출산·고령화와 노동력 부족이라는 과제에 직면한 한국에게도 많은 시사점을 주고 있다. 첫째, 인재 확보에 있어 ‘타겟의 세분화와 공감’의 중요성이다. 대기업처럼 높은 임금을 제시할 수 없더라도, 히라노 전업의 ‘클라이머 채용’처럼 구직자의 라이프스타일이나 취미에 철저히 공감함으로써, 타사에는 없는 강력한 몰입감을 창출할 가능성이 있다. 획일적인 채용 조건 경쟁에서 한 발 물러나, 자사만의 ‘자리’를 어떻게 제공할 수 있을지가 앞으로의 채용 전술의 핵심이 될 것이다. 둘째, 새로운 사업 기회와 협업의 가능성이다. 일본의 중소기업이 특정 취미를 가진 인재의 커뮤니티화나, 치료와 일의 양립과 같은 세심한 시스템 구축, 혹은 해외 대학에서의 육성형 채용에 나서는 가운데, 이러한 HR(인적 자원) 영역을 뒷받침하는 IT 솔루션이나 서비스에 대한 수요는 확실히 높아지고 있다. 첨단 IT에 강점을 가진 한국의 스타트업이나 인재 비즈니스에게 있어, 이러한 일본 중소기업의 새로운 니즈는 매력적인 시장 진입점이 될 수 있을 것이다.

일본 중소기업이 보여주는 HR 전략은 단순한 노동력 부족에 대한 임시방편이 아니다. 이는 인간다운 ‘유대’와 ‘보람’을 비즈니스의 중심에 다시 두는 차세대 조직 모델을 모색하는 과정이기도 하다.

자료: 제국 데이터뱅크, 평야전업, 알토와이즈, 마쓰시타산업, 야스다기켄, 후지이전기공업, 노작, KOTRA 도쿄무역관 자료 종합