- 일본에서 전기·전자 업계를 중심으로 대기업의 비주력 사업체 분리 성행 -
- 대기업 분리 이후 재성장에 성공한 기업들을 모델로 삼아 전략적 경영활동 필요 –
- 사업영역의 전환, 과감한 투자, 조직문화의 유연화가 공통적인 성공 전략 –

□ 고전을 면치 못하는 일본 글로벌 종합 전자기업

  ㅇ 성숙기 시장에도 전자기업 명암은 갈림 

    -   업계 전반적으로 전기전자 산업은 성숙기를 맞이하고 있으나, 본격적인 사업구조 개혁 등에 착수하여 수익성을 향상시키고 있는 기업이 있는 반면, 많은 일본 전자기업은 지난 10년간 매출액 연평균 성장률이 마이너스를 기록하거나 영업이익률이 미미한 상태를 유지하고 있음. 

    - NRI의 조사 보고서에 따르면, 총 14개 글로벌 종합 전기 제조기업 중 일본기업은 7개사로 단일 국가로는 가장 많은 비율을 차지했으나 기업 성적 면에서는 침체를 면치 못하고 있다는 분석이 나왔음.    

글로벌 종합 전기 제조기업 14개사의 영업이익률 및 매출액 연평균 성장률 비교

자료원 : NRI, KOTRA 나고야무역관 종합 

    - 동 보고서에는 슈나이더 일렉트로닉스와 삼성전자가 빠른 사업구조 개혁을 통해 핵심 성적이 미진한 사업 부문을 정리하고, 핵심 사업 부서로 역량을 집중시키는 등의 M&A, 포트폴리오 재구성이 성숙기인 전기전자 산업에서 소위 '잘 나갈 수 있는' 비결로 꼽았음.

  □ 분리된 샤프의 자회사, 재기를 꿈꾸다

  ㅇ 샤프의 자회사였던 니이가타전자공업은 2000년대에 액정디스플레이(LCD) 텔레비전용 전원을 제조하며 사업을 빠르게 확대했으며, 정점을 찍은 2011년 회계연도에는 약 240억 엔 규모의 매출을 기록함.
    - 그러나 ‘일본 제조업의 자존심’으로 불리며 세계 LCD TV 시장에서 점유율 80%(2001년 기준)의 독점적 지위를 자랑하던 샤프는 이후 삼성, LG 등 한국 기업의 맹추격과 일본 경제의 침체로 인해 파국을 맞음.

샤프의 하락세를 보여주는 이미지

자료원: 브릿지경제

  ㅇ 니이가타전자공업은 2016년 대만 홍하이 정밀공업(폭스콘)의 샤프 인수를 계기로 MBO(Management Buy Out, 임직원 인수)를 단행하여 독립하였으며, 사무실용 LED 및 공장자동화 기기용 전원장치의 B2B 판매로 사업 방향을 전환하였음.

  ㅇ 2018년 회계연도 기준으로 니이가타전자공업의 매출액은 31억 엔으로서 2011년 대비 12.5% 수준으로 축소되었으나, 두 자릿수 성장을 거듭하고 있으며 이 성장세는 2020년까지 이어질 것으로 보임.
    - 이에 대해 오카자치 아츠시 사장은 “높은 신뢰도가 요구되는 B2B 시장에서 해외 경쟁업체 대비 차별성을 갖출 수 있었다”며 “과거 대비 매출은 감소했으나 부가가치가 높은 제품에 집중해 흑자를 내고 있다”고 설명함.

□ 전기전자 산업을 중심으로 퍼지고 있는 위기

  ㅇ 최근 일본에서는 자금 출자자인 투자펀드가 자리 잡으면서 대기업의 비주력 사업이 분리되어 나오는 현상이 증가하고 있으며, 복수의 기업 간의 사업통합이나 MBO 등도 증가하는 추세
    - 이러한 움직임이 가장 활발한 산업은 전기·전자 분야로서 지멘스, 삼성전자 등이 2005년부터 2015년에 걸쳐 사업구조 혁신을 통해 일본기업들을 제치고 있음.

    - 삼성전자의 경우 프린트 사업부를 HP에 매각하고 반도체 및 스마트폰 등 핵심 사업부서에 역량을 집중하는 것으로 포트폴리오를 재구성 하고 있는 것이 특징임.  
    - 2010년 이후 전기·전자 대기업으로부터 비주력 사업이 분리된 사례는 30개 이상이며, 이 중 도시바, 소니, 히타치제작소가 합작하여 만든 재팬디스플레이와 중국 하이얼에 매각된 산요전기의 백색가전 부문 등 고전이 이어지고 있는 케이스도 다수 있음.

  ㅇ 컨설팅회사 딜로이트토마츠가 일본 기업 100개사를 대상으로 시행한 조사에 의하면 응답자의 85%가 1년에 1번 이상 사업 포트폴리오 평가를 하고 있다고 답변하였음.
    - 일본 IT 대기업 후지쯔의 경우, 라쿠라쿠(일반 제품 대비 조작이 간편한 시니어용 휴대전화) 등 인지도가 높은 브랜드가 있음에도 불구하고 올해 2월 투자펀드 폴라리스캐피털에 휴대전화 사업을 매각했음.
    - 비주력 사업의 분리는 전기·전자 산업에 국한된 현상이 아니며, 이에 대해 미국 펀드 KKR의 히라노 히로후미 일본법인장은 “대기업에 소속되어 있으면 탄탄대로인 시대는 대부분 업종에서 지났다”고 평가함.

라쿠라쿠 스마트폰의 모습

자료원: NTT도코모 홈페이지

□ 위기는 곧 재성장의 기회: 전세 역전의 기회를 잡으려면?

  ㅇ 그러나 KKR의 히라노 일본법인장은 분리하여 떨어져 나온 사업체에 대하여 “해당 대기업이 비주력 사업이라고 판단하여 투자를 제대로 하지 않았을 뿐이다”라며 “재성장을 위한 찬스로 여겨라”라고 조언함.
    - 매수자가 없는 상태 그대로 청산되어버리는 사업체들도 있는 가운데 매수자가 나선 사업은 그만큼 경쟁력을 회복할 가능성이 있기 때문에 적절한 투자를 받는다면 성장 여지가 남아있다는 의미임.

  ㅇ 일본경제신문에서 분석한 재성장에 성공하기 위한 필수 전략 세 가지로는 1) 사업 영역의 재검토, 2) 기동성 있는 전략적 투자, 3) 유연한 조직체계의 구성이 있음.

   - NRI 애널리스트는 인터뷰를 통해 "영업이익률 개선을 위해서 매각 판단뿐만 아니라 핵심 사업부서의 강화에 관한 경영판단이 중요하다"고 말하며, "핵심 사업 강화에 관해서는 단순 R&D뿐만 아니라 주요 소비국(신흥국) 판매전략을 현지기업과의 JV를 통해 진출하는 등의 판매방법도 해당될 수 있다"고 강조하였음.

  ㅇ 첫 번째 전략인 사업 영역의 재검토는 앞선 니이가타전자공업의 사례처럼 가격 경쟁이 힘든 영역의 경우 과감히 철수하고, 자사가 강점을 발휘할 수 있는 영역에 경영자원을 집중하는 것을 의미함.
    - 사업 규모 면에서 큰 폭으로 축소되더라도 확실한 매출이 발생할 수 있는 시스템을 갖추어 성장의 기점으로 삼는 것이 중요함.
    - 소니에서 분리되어 2014년에 일본산업파트너즈에 매각된 VAIO의 경우, 오오타 요시미 전임사장의 지휘 아래 주력 분야를 B2C(개인용 컴퓨터)에서 B2B(전자제품 수탁제조)로 과감하게 전환하여 2016년 5월부터 흑자를 실현하였음.

VAIO 노트북 이미지

자료원: VAIO 홈페이지

  ㅇ 두 번째 전략은 승부처를 탐색한 후 과감하게 투자하는 것으로서, 파나소닉으로부터의 독립 이후 전략적 M&A를 통해 매출액 기준 2배 이상 성장한 PHC홀딩스가 대표 사례임.
    - 2014년에 KKR이 인수한 파나소닉의 헬스케어 사업(현재의 PHC홀딩스)은 독립한 지 불과 1년 만에 바이엘(독일 의약품 기업)의 당뇨 환자용 혈당측정기 사업을 1,400억 엔에 매수함.
    - PHC는 2012년부터 신흥국에서의 당뇨병 발병 급증에 대비하고자 바이엘의 혈당측정기 사업을 인수하고자 했으나, 파나소닉 본사에서 1,000억 엔 이상의 투자는 허락을 해주지 않아 불발되었음.
    - 현재 매출액 기준 1,900억 엔 규모에 도달한 PHC홀딩스의 코타니 히데히토 사장은 앞으로도 M&A를 적극적으로 검토하겠다고 공표하며 지속적으로 사업 규모의 확장을 꾀하고 있음.

PHC의 자가 혈당측정기 사용 모습

자료원: PHC 홈페이지

  ㅇ 기존 대기업 계열사의 수직적이고 보수적인 조직문화를 유연하게 바꾸는 것이 마지막 전략으로서, 특히 제품 개발 프로세스의 대대적인 개선을 통해 차별화된 상품이 탄생한 것이 재성장의 계기가 된 기업이 많음.
    - 특히 투자 펀드 폴라리스의 키무라 사장은 조직문화를 혁신하는 것이 “가장 중요하면서도 어려운 일”이라며, “경영진부터 현장직까지 모든 직원이 하나의 목적의식을 가지고 뭉쳐야 한다”라고 설명함.
    - 일본 화장지 시장 점유율 1위(2017년 기준 23%) 기업인 다이오제지는 2017년에 닛신보 페이퍼 프로덕츠(점유율 4위, 8%)를 인수하였으며, 인수를 계기로 신상품 개발 시 마케팅기획, 영업, 생산 등 다양한 부서의 직원들이 모여 의논하는 시스템을 고안함.
    - 이러한 개발 프로세스를 통해 다이오제지는 기존 두루마리 휴지 대비 흡수력이 5배 높아 피부에 들러붙거나 찢어지지 않는 ‘비데용 화장지’를 개발하여 소비자들의 이목을 끄는 데에 성공함.

다이오제지와 일반 휴지의 흡수력 비교

주: (좌) 다이오제지의 흡수력이 5배 높은 휴지, (우) 타 기업의 일반 휴지
자료원: TBS 라디오

□ 시사점

  ㅇ 대기업에서 분리된 비주력 사업체 중에는 적절한 투자만 있다면 보유하고 있는 핵심기술 및 알짜 브랜드 등을 활용하여 재성장할 수 있는 기업들이 다수 존재하므로 일본 투자 프로젝트 혹은 M&A 매물 탐색 시 이를 고려할 필요가 있음.

  ㅇ 또한 재성장에 성공한 일본 기업들의 경영전략은 비슷한 상황에 처한 국내 기업뿐만 아니라 일반 중소·중견기업에도 유효하기 때문에, 이들의 전략 중 필요한 것을 취사선택하여 적용하는 것이 바람직함.

일본 전자 분야 대기업에서 분리된 주요 사업 현황

자료원: 닛케이비즈니스

자료원: 일본경제신문, ‘샤프 붕괴’(AK 커뮤니케이션즈, 2016), 각 기업 홈페이지, TBS 라디오 및 KOTRA 나고야무역관 자료 종합