중국에서의 제조업, 성공의 조건은?

 

주재원 중국 투자법인 총경리

 

 

 

2015년 새해가 밝았습니다. 지금은 모두들 어렵다고 말하는 시기입니다. 중국 사업은 더욱 그렇다고들 합니다.저는 오늘 승리의 한 해를 보내자는 의미에서 성공의 조건에 대한 개인적인 의견을 나누고자 합니다.

 

저는 대기업의 전문 경영인도 아니고 성공한 사업가도 아닙니다. 또한 높은 식견을 가진 학자도 아닌 중소기업의 일개 월급제 총경리에 불과합니다. 즉, 저는 이런 글을 쓸 자격이 전혀 없는 사람입니다만 단지 이사장의 경영을 보좌하면서 겪은 개인적인 경험을 공유하는 정도는 큰 문제가 되지 않을 것 같아 쓴 글이니 이 점을 감안해 주시면 좋겠습니다.

 

성공이란 무엇인가? 사전적 의미로는 '목적하는 바를 이룸"을 성공(成功)이라고 합니다.그런데 여기서 '목적하는 바'가 회사마다 다르고 '이룸'의 기준 또한 다를 수 있기 때문에 어느 회사가 성공했느냐 아니냐는 시각에 따라 다를 수 있습니다만, 성공을 위한 조건은 크게 다르지 않다고 생각합니다. 저는 그 조건을 다음과 같이 정리해 보았습니다.

 

1. 法人長 選定

 

중소기업은 대기업처럼 시스템으로 움직이기보다는 오너의 판단이 절대적입니다. 왜냐하면 투자에 실패했을 때 대기업에서는 사장이라 하더라도 최악의 경우가 옷을 벗는 정도지만 중소기업에서는 오너가 알거지가 되기 때문입니다.

 

공장 건설 중간에 회장님이 방문해서 이거 바꿔라 저거 바꿔라 하는 바람에 공사 일정이 뒤죽박죽 되는 경우를 가끔 목격합니다. 어느 회사는 총경리가 문제가 생겨서 공장 건설 도중 교체되는 경우도 보았습니다. 또 생산 현장에 가끔 회장님이 오셔서 뭔가 하나 지적하면 지적사항이 옳고 그르고는 따지지도 못하고 무조건 그거 맞추느라 난리법석을 떠는 경우도 가끔 봅니다. 그래서야 건설이며 생산이 제대로 될 리가 없습니다. 그 모습을 보는 중국 직원들은 과연 지도자를 믿고 따르고 싶은 생각이 얼마나 들 것인지 생각해봐야 합니다.

 

제대로 중국에서 승부를 보려면 오너가 직접 나오는 것이 가장 좋다고 생각합니다만, 그게 정 어려우면 오너로 부터 전권을 위임받은 최측근이 나와서 오너와 같이 소신껏 그리고 성공의 뿌리를 뽑을 때까지 10년이든 20년이든 중국 직원들과 동고동락해야 중국 사업을 성공할 수 있다고 생각합니다.

 

우리 회사는 공동 창업자 중 한 분이 가장 먼저 중국에 건너와서 이사장을 맡아 직접 부지 매입하고 공장 짓고 직원 뽑았습니다. 이렇게 하니 의사결정하는데 시간 낭비할 일 없고 공장 짓는데 돈 샐 일이 없습니다. 직원들도 이사장이 직접 면접해서 뽑았으니 제대로 뽑았습니다. 그 직원들이 지금까지 각 분야의 책임자로 12년째 근무하고 있습니다. 사업의 모든 것이 오너의 결단이겠지만 법인장 선정이야말로 가장 큰 결단이라고 생각합니다.

 

2. 長期的 事業計劃

 

중국이라는 나라에서 하루 아침에 이루어지는 것은 없습니다. 단기간에 승부를 낼 수 있는 것은 사기치는 일 밖에 없을 것입니다. 사업 계획은 장기적으로 세우는 것이 좋다고 생각합니다. 단기간 내에 성과를 내라고 재촉을 하다보면 중국 법인 책임자는 당연히 거기에 맞춰 사업을 진행하게 됩니다. 예를 들어 본사에서 3년의 기간을 준다면 그 회사는 3년짜리 회사가 돼버립니다. 왜냐하면 3년 안에 어떻게든 수치를 만들어내야 자신의 능력을 인정받을 수 있으므로 장기적인 안목으로 투자하고 인력을 양성하기보다는 주어진 시간 안에 실적을 낼 수 있도록 회사를 운영할 수 밖에 없기 때문입니다. 이런 식의 중국 사업은 좀 곤란하지 않을까 생각합니다.

 

우리 회사는 공장 짓고 영업 기반 잡는 기간을 10년으로 잡았습니다. 즉, 10년간은 본격적인 사업을 펼치기 위한 준비작업인 셈입니다. 이 계획을 들은 사람들 중 실제로 그렇게 할 것이라고 믿는 사람은 아무도 없었습니다. 그러나 저희는 초반 10년 동안 제품을 개발하고 직원 교육시키는 데 주력했습니다. 물론 그동안 자급자족 차원에서 생산과 판매를 해왔습니다만, 적극적인 영업활동을 자제했습니다. 왜냐하면 품질이 완전히 갖추어지지 않은 상태에서 판매가 늘어나면 A/S를 감당할 수 없다는 판단 때문이었습니다.

 

3. 人力計劃

 

장기적인 계획을 세우려면 인력파견 계획 역시 장기적이어야 합니다. 그렇지 않고서는 절대로 중국 직원들 관리해가며 사업하기 어렵습니다. 한 번 생각해보시기 바랍니다. 한국인 주재원은 3~4년 마다 한 번씩 교체되는 반면, 중국인 관리자는 한 자리에서 계속 근무한다고 가정해볼 때 회사가 10년이 되면 중국 직원은 경력이 10년이고 그 사이 한국 주재원은 3명이 교체됩니다. 회사 설립 초기에야 중국 직원이 모든 걸 배워야 하므로 한국 직원이 가르치며 관리할 수 있습니다. 하지만 10년 후에는 신임 주재원이 10년짜리 중국 직원을 관리하기가 만만치 않습니다. 솔직히 말씀드리면 아무리 신임 주재원의 본사 경력이 많다 하더라도 불가능하다고 생각합니다.낮선 환경에 적응하랴, 생소한 문화 익히랴, 그러다 보면 한 3년쯤 지나고 이제 좀 알만하다 싶으면 복귀준비 해야 합니다. 중국 직원 중에서도 유능한 친구들이 많습니다. 이 친구들, 회사의 조직체계가 있고 직급이 있기 때문에 겉으로 표현을 안할 뿐 절대로 쉽지 않습니다.

 

어느 회사에서는 중국인 과장이 한국인 부장에게 노골적으로, 그것도 공식적인 회의 석상에서 비아냥 거리더라는 얘기도 들립니다. 그런데 문제는 비아냥거리는 그 직원을 제재할 방법이 마땅치 않을 뿐더러 이제는 다 넘어갔다는 자조섞인 푸념까지 들린다는 것입니다. 이렇게 된 데에는 여러 가지 요인이 있겠지만 저는 잦은 주재원 교체와 중국 직원의 장기 근속에 따른 경력의 비대칭성에서 기인하는 바가 크다고 봅니다.

 

우리 회사는 이사장은 물론 총경리인 저와 기술부장 역시 공장 설립 때부터 지금까지 줄곧 이사장을 보좌하며 중국 직원들과 함께 근무하고 있습니다. 중국에 오래 근무하면 타성에 젖어 매너리즘에 빠지기 때문에 3~5년에 한 번씩은 교체를 해야 적당한 긴장감이 유지된다는 의견도 있습니다. 어느 것이 답인지는 모르겠으나 우리 회사의 경우에는 장기 근무쪽을 택했고 성공적이었다고 봅니다.

 

4. 責任經營

 

본사에서는 과정은 현지 법인장에게 맡기고 결과로만 평가해야 합니다. 전권을 위임받은 오너의 최측근이 와야 하는 이유입니다. 그렇지 않은 경우에는 중국 사업 본업에 충실하지 못하고 본사에 보낼 보고서 쓰느라고 바쁩니다. 바다 건너에 있는 사무실에서 중국 사업장을 관리하려다 보니 불필요하게 요구하는 것이 많아집니다. 본사의 규모가 좀 큰 경우에는 동일한 자료를 여러 부서에서 양식만 조금 다르게 따로 요구하는 황당한 상황도 발생합니다. 또 술자리에서는 동네 방위출신이 최전방 상황을 전방 근무자보다 더 많이 안다는 말이 있듯이 어디서 정보를 얻었는지 본사에서 중국 현지 상황을 더 잘 압니다. 꽌시를 통하면 안되는게 없다든지 중국 직원들은 뭐가 어떻다든지 등 같이 얘기하다보면 오히려 주재원인 내가 바보가 아닌가 싶은 생각이 들 때도 많습니다.

 

더 심각한 것은 그런 잘못된 정보가 오너나 고위층에 전달되서 부적절한 경영적 판단을 내리는 경우도 있을 수 도 있다는 것입니다. 경영자들도 확인 전화 한 통 없이 잘못된 정보를 토대로 잘못된 결정을 내릴 수도 있습니다. 이런 사고의 저변에는 현지 법인은 본사에서 100% 투자해서 설립한 회사이니 현지 법인은 무조건 본사 지시를 따라야 한다는 의식이 도사리고 있습니다.

 

이런 문제를 법인장이 철저히 막아줘야 합니다. 만일 정확하지 않은 현지 상황 보고로 인해 문제가 생기면 엄중히 문책을 해야 합니다. 그러려면 힘있고 소신 뚜렷하고 철저한 사명감으로 무장된 법인장이 와야 합니다. 법인장이 실세가 아니면 자기도 언제 짤릴지 모르는데 무슨 바른말을 하고 책임 경영을 하겠습니까? 자기 살기도 바쁜데 어떻게 주재원들을 챙기고 중국 직원들을 챙기겠습니까? 어느 회사든 주재원의 수가 그리 넉넉치 않습니다. 핵심사업에 역량을 집중해도 모자랄 판에 비본질적인 일에 주재원의 역량이 분산된다면 성공하기 어렵다고 봅니다. 따라서 핵심적인 보고를 제외하고는 현지 법인 책임자를 믿고 현지에서 책임지고 경영을 하도록 하는 것이 좋다고 봅니다.

 

책임 경영을 해야 하는 또 다른 이유는 현장에서의 의사 결정 때문입니다. 한 가지 단적인 예를 들면, 현지에서 우수한 직원을 확보하기 위해 좋은 아이디어를 내도 본사의 결제를 받기 위해 설명하고 설득하고 하다보면 회사 잘 되자고 하는 일인데 내가 왜 이 짓을 하고 있나 하는 생각이 들 때도 있습니다. 그냥 시행하면 되는 간단한 일인데도 불구하고 법인장의 권한이 제한적이다 보니 있는 시간 없는 시간 쪼개서 별 쓸데없는 자료 다 조사해서 첨부하고 나면 다른 회사에서 시행한 사례가 없다고 보류시킵니다. 정말 욕이 절로 나옵니다. 회장님은 훈화 말씀 하실 때마다 창의적으로 일해라, 실패를 두려워하지 말아라 입버릇처럼 말씀하시는데 그분을 보좌하는 경영자나 관리자는 동일한 사례가 없다고 하지 말라니, 이런 사실을 회장님도 아시는지 참 기가 막힐 노릇입니다.차라리 안 하고 말지 하는 생각이 절로 듭니다. 그러는 사이 소위 말하는 골든 타임은 다 지나가고, 담당자는 자포자기하고 맙니다. 이런 경우가 한 두가지가 아닙니다. 어찌보면 매순간이 판단과 결정의 연속이므로 현지법인의 책임 경영은 반드시 필요합니다.

 

우리 회사는 매월 계약/매출 실적과 손익현황 그리고 연말에 경영실적을 공유하는 것 외에는 본사에 공식적으로 보고하는 것이 없습니다. 교류가 없다는 것이 아니고 불필요한 보고가 없다는 뜻입니다. 그만큼 본업에 모든 역량을 집중할 수 있습니다. 경영실적이 부진하면 이사장부터 책임을 집니다. 적자가 난 해에는 급여의 절반 이상을 반납한 적도 있고 반면에 실적이 좋은 해에는 그에 상응하는 성과급을 받습니다. 이사장이 공동창업자이기 때문에 가능한 일입니다.

 

5. 背水陣

 

몸은 중국 법인에 근무하면서 마음은 본사를 바라본다는 것은 참으로 안타까운 일입니다. 하지만 중국에 발령을 받은 주재원들은 대부분 본사 복귀를 염두에 두지 않을 수 없으므로 매사에 본사를 염두에 두어야 합니다. 언제 들어갈 수 있을까, 들어가면 자리는 제대로 있을까, 누구에게 어떻게 잘 보여야 복귀 후 제대로 된 보직을 받을 수 있을까 등 일을 해야 할 주재원들이 정치를 할 수 밖에 없는 현실입니다. 그러다보니 주재원은 중국 법인에 뿌리박을 사람이 아닌 나그네라는 인식을 가질 수 밖에 없는 것이 현실입니다. 그런데 입장을 바꿔 중국 직원의 입장에서 보면 어차피 떠날 사람인데 정주고 마음주면서 믿고 따를 마음이 생기겠습니까? 좀 과하게 표현을 했는지는 모르겠습니다만, 그만큼 중국 직원들과의 일체감 조성에 제한적일 수 밖에 없다는 말씀을 드리고 싶은 것입니다.

 

우리 회사는 처음 중국에 나올 때부터 본사에서 사직처리를 함과 동시에 일체의 지원을 중단시켰습니다. 급여며 주재원 수당이며 본사 지원은 일체 없고 모든 것은 현지 법인에서 벌어서 해결하기로 했습니다. 한국에 있는 집은 모두 처분했고 온가족이 다 함께 건너와 중국에다 집 사고 아이들은 중국 학교에 보냈습니다. 어려운 전쟁을 승리로 이끌기 위해서는 배수진을 칠 수 밖에 없다는 이사장의 방침에 자발적으로 동참하고자 하는 인력들이 중국으로 건너왔기 때문에 가능했습니다.

 

사업이란 게 다 어렵다고 합니다만, 중국 사업은 더욱 더 어렵다고 합니다. 배수진을 치고 전쟁에 임해야 승리할 수 있으며 또 그래야만 승리의 기쁨도 떳떳하게 누릴 수 있다고 생각합니다.

 

6. 技術力

 

아직까지도 한국에서는 경쟁력이 좀 떨어지니까 중국에 나가볼까 한다거나 인건비를 줄이려 중국에 진출한다거나 또는 한 사람한테 한 개씩만 팔아도 14억 개는 팔 수 있다는 황당한 셈법으로 중국 진출을 꿈꾸시는 분들이 있다면 즉시 포기하셔야 합니다. 저도 아주 어릴 때 우리나라 사람들이 한 사람당 1원씩만 걷어서 나에게 주어도 100만 원은 금방 모일텐데 하는 단순하고 바보스런 꿈을 꾸어본 적이 있습니다만, 마치 이런 식으로 사업을 하는 것과 별반 다를 것이 없습니다.

 

중국에 와 보시면 알겠지만 한국에서는 상상할 수도 없는 제품들이 다 있는 곳이 이곳입니다. 가짜 계란에서부터 첨단 계측기까지 제가 보기엔 중국이야말로 제조업의 지존이라 일컬을만 합니다. 다만 문제는 기술력이 좀 떨어진다는 것입니다. 따라서 기술력 떨어지는 제품은 여기서도 결코 경쟁이 만만치 않습니다.

 

반대로 아주 특별한 기술력을 가지고 있고 세계 시장에서 경쟁할 수 있는 제품이라면 중국은 거대한 기회의 땅입니다. 그리고 중국에 진출할 때는 전문 기술자가 반드시 같이 진출하는 것이 좋다고 생각합니다. 모든 기술을 본사에 의존하는 형태로는 시장 변화에 적응하기 어렵습니다.

 

7. 兵站支援

 

중국법인에 주재원으로 부임할 경우 한국에서 접하기 어려운 여러 가지, 즉 중국 문화를 접할 수 있는 좋은 기회는 물론 골프를 즐길 수 있다든지 가정부를 고용할 수 있다든지 또는 자녀들에게 대입 특례 입학의 기회를 제공할 수 있다든지 등 다양한 혜택이 주어지기도 합니다.저는 이러한 혜택이 전쟁에서 전쟁을 수행하기 위한 병참지원이라고 생각합니다. 군인을 전장에 보내놓고 병참지원을 끊으면 이는 살인행위가 됩니다. 회사는 직원들이 총성 없는 전쟁에서 승리하도록 하기 위해서 최선을 다해 병참지원을 해야 한다고 생각합니다.

 

또 하나의 중요한 병참지원은 중국어 교육입니다. 우선 급하다고 일단 보내놓고 알아서 해결하라고 하다 보니 '전투중국어'라는 용어가 생겨났고 속성으로 전투중국어를 익히기 위해서는 KTV가 가장 효과적이라는 말도 안 되는 우스갯소리까지 생겨났습니다. 물론 사정이 워낙 다급하다 보면 어쩔 수 없는 경우도 있겠지만 어학 준비도 못 시킬 정도의 다급한 중국 사업 추진이라면 그 사업은 이미 실패한 것이라고 해도 과언이 아닐 것입니다.

 

전투중국어는 전투 시에 오직 생존 차원에서만 겨우 효과가 있습니다. 전투가 끝나면 전투중국어도 수명이 다합니다. 즉, 생존을 넘어 발전 단계에 들어가면 효과가 없을 뿐만 아니라 오히려 발전의 저해요소가 됩니다. 중국어 실력이 더 이상 늘지도 않을 뿐더러 공부하지 않는 습관이 굳어져버리기 때문입니다.

 

중국 진출을 계획한다면 가장 먼저 파견 인력을 대상으로 제대로 된 중국어 교육을 시킨 후에 파견해야 합니다.아울러 주재원 자신도 중국어에 관한 한 다른 얘기 아무것도 듣지 마시고 처음부터 제대로 목숨 걸고 공부하셔야 합니다. 이 부분은 저 자신의 가장 뼈아픈 중국 진출 실패 사례로 전투중국어를 통해 내 한 목숨은 겨우 부지했지만 중국어를 제대로 했더라면 내가 살릴 수 있었던 수많은 전우들을 전사하게 한 것은 아닌가 생각하니 후회막급입니다.

 

지금까지 길게 말씀드렸습니다만, 제가 생각하는 성공의 조건을 한 마디로 요약하면 '오너의 결단과 지도자의 헌신'입니다. 오너가 과감하게 결단을 내리고 오너로부터 전권을 위임받은 지도자가 헌신적으로 사업에 전념한다면 분명히 성공하리라 확신합니다.

 

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※ 이 원고는 외부 글로벌 지역전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식의견이 아님을 알려드립니다.