중국 직원관리를 위한 리더십(1)

Ghin Consulting 손문섭 대표

1. 겉으로 표현하지 않는 속마음을 읽어야 한다.

중국 사람이 정말 중요시 여기는 것 중 하나가 바로 面子(체면)이라는 것이고 이것을 지키며 사는 것이 사람이 삶을 사는 데 있어서 매우 가치 있는 일이라고 생각한다. 서구의 경우 어떤 사실이나 사항에 대해서 직접적으로 표현하고, 예(형식)보다는 사실에 집중에서 일을 처리하는 반면에 중국의 경우는 여러 사람의 체면을 살려 줄 수 있다라고 한다면 그 당시에는 진실보다는 체면을 우선시하는 경우가 대부분이다.

퇴직 시 중국 직원들이 드는 '이유'가 대표적인 예이다. 대부분 직원들이 “다른 회사가 돈을 더 많이 준다”라고 해서, “더 좋은 기회가 있는 직장을 찾아서”라는 이유로 이직하지만 그렇게 말하는 직원은 정말 극히 소수다. 대부분이 “고향에 있는 부모님이 아프셔서, 간병을 위해서””공부를 더 하기 위해서””결혼을 하고 고향에 가서 살기 위해서” 등등 사실이 아닌 이유를 말한다. 서구의 관점에서 보자면 거짓말을 하는 것인데 중국 직원들이 생각하기에는 이 때 진실을 이야기 해서 자신의 상사의 체면을 상하게 하는 것보다, 체면을 살리기 위한 거짓말을 하는 것이 훨씬 더 합리적이다라고 생각하는 것이다. 또한 혹시라도 직접적으로 상사에게 말을 하면 상사의 체면을 상하게 하는 사항이 있으면 중간자를 이용해서 의사를 전달하는 경우도 많이 있다.

또 중국 사람들은 자신의 의사를 분명히 밝히는 것에 익숙하지 않다. 중국이라는 역사적 특수성에 기인해서 자신의 솔직한 생각을 남에게 밝히기를 꺼리는 것이다. 혹시라도 본인이 야심을 가지고 있다라고 다른 사람에게 비쳐서 사회의 변동 시 본인에게 피해가 오지 않도록 하기 위함이다. 그러므로 중국 직원들과 직급이나, 보상에 관한 이야기를 할 때 면전에서 하는 “메이원티, 하오더(문제없어, 괜찮아)”의 말을 그대로 받아 들이면 안 된다.

얼마 전에도 우리 회사 띠띠라는 친구와 그 친구의 임금에 관련한 이야기를 했는데, 그 친구는 “문제없다. 조금 더 기다릴 수 있다.” 이렇게 나에게 얘기한 후 다른 직원과 이야기할 때는 “왜 내 월급은 이렇게 작은가? 내가 마크라는 친구보다 일을 못하는가? 시간적으로도 내가 훨씬 오랜 시간 일을 하고 있는데…”라며 불만을 쏟아 놓았다라고 한다. 지금은 그러려니 하지만 중국에 온지 얼마 안 되었을 때는 이런 일들에 적잖이 당황했었던 기억이 있다.

“이 친구는 나를 좀 이해하는구나. 회사를 이해하는구나”라는 생각이 무너지면서 사람에 대한 실망이 커졌던 기억이 있다. 그 이후로 중국 직원들은 본인들의 생각 방식에 기인해서, 한국 상사의 말도 표면 그대로 믿지 않고 숨어 있는 의미가 무엇일까?를 찾겠구나라는 것을 알게 되었다. 최악의 경우는 말을 하지 않고 그대로 넘어가는 경우도 있다라는 것도…

이렇기 때문에 중국 직원들에게는 지속적으로 리더가 원하는 것이 무엇인지를 알려줄 필요가 있다. 예를 들어 프로젝트 수주에 실패했을 경우 체면을 상하게 하는 것이 두렵다고 해서 보고를 미루지 말고 빨리 알려줄 것을 지시한다거나, “중요한 일이 발생했을 때 제시간에 본사에 보고를 못하는 것은 리더로서 면을 잃는 것이다”라고 설득할 필요가 있다.

또한 중국 직원들의 이런 특성으로 정확한 사실을 알기 어렵기 때문에 조직 안에 솔직하게 사실을 이야기할 수 있는 직원 한 명쯤은 반드시 보유하고 있어야 한다. 이런 친구를 보유하려고 하면 반드시 직장 내에서의 관계뿐만이 아닌 개인적인 관계를 구축해야 한다. 집으로 초대해서 식사를 하는 것은 방법 중 가장 간단하고 효과적인 방법이다.

무엇보다도 끊임없이 정확한 내용을 적시에 소통하는 것이 회사 운영에 있어서 가장 좋은 방법이라는 것을 교육하고, 알리고, 커뮤니케이션해야 한다. 결론적으로 중국 직원에게 효과적인 리더십을 발휘하고 싶은 리더라면 1) 정확한 의도가 무엇인가? 2) 중국 직원의 체면을 상하지 않게 하고 정보를 받을 수 있는가? 3) 중국인의 체면을 상하게 하는 경우에는 생각한 것보다 큰 문제가 야기될 수 있다는 것을 염두에 둬야 한다.

2. 신뢰를 갖는 사이가 되기 위해서는 우리가 생각하는 것보다 더 많은 시간이 필요하다.

한국 사람들은 몇 번 만나고 나면 상대방이 어떤 사람인지 대충 아는 경우도 많다. 몇 번 만나서 술 한 잔하고 술 취해서 서로 이야기하다 보면 대충 상대방의 특성을 알게 된다. 한 회사 안에서 상사와 부하로 일하는 경우는 당연히 이런 것은 기본이며, 위와 아래가 얼마나 믿고 일하느냐에 따라서 성과의 차이가 많이 난다. 그래서 상사는 부하직원과 늘 신뢰관계를 만들려고 노력한다.

하지만 중국 사회는 리더와 아랫사람 간에 필수로 요구되는 신뢰를 쌓는 것이 한국이나 서구의 경우보다 매우 어렵다. 역사적 특수성으로 원인을 찾을 수 있는데, 중국은 아직도 손자병법의 병법책이 기업경영에 관련해서도 매우 유용하게 사용되고 있다. 즉 남을 속이고, 속고 하는 병법이나 묘략이 나쁜 것이 아니라 다투어서 이길 수 있다면 못할 것도 없다라는 개념이다. 그런 사회적 영향으로 인해 중국 직원 및 고객과 신뢰를 쌓는 일은 쉬운 일이 아니다.

더 정확히 이야기하면 매우 긴 시간과 노력이 있어야 만들 수 있는 일이다. 중국에서 꽌시가 중요하다라는 것은 한국 기업 관련자들은 모두 아는 이야기다. 그래서 어떤 경영자들은 무슨 일이 안 풀릴때면 꽌시를 찾아서라도 해결하라고 한다. 하지만 그런 꽌시를 만드는 것도 매우 어려울 뿐더러 지금처럼 중국이 G2인 상황에서 아무 신뢰가 관계가 없는 사람이나 기업에 얼마(금액) 받고 일을 처리해 주겠는가? “시간”이라는 비용이 들어갈 수밖에 없다.

그래서 중국 사람들은, 직원들은 늘상 입버릇처럼 하는 말이 있다. 先交朋友, 后做生意(먼저 친구를 사귀고, 이후 사업을 논의한다. First make friends and then do business)라는 말이다. 말 그대로 먼저 친구를 만들고 그 다음에 비즈니스를 한다라는 말이다. 이 말은 거꾸로 해석해 보면 친구가 되지 않으면 비즈니스를 할 수 없다라는 말이기도 하다. 진실이나 신뢰가 낮은 사회고 그럼으로 친구라는 관계가 매우 중요하고 그런 친구라는 관계를 만들기 위해서는 “시간”이라는 비용이 필요하고… 라고 정리할 수 있다. 한국 관리자들이 이런 일에 어려운 것이 한국의 경우에는 빠르게 변해가는 경제 환경 때문에 이런 “시간”의 비용을 쓰는 것을 익숙하게 생각하지 않는다는 것이다.

이런 일하는 방식과 사고의 차이가 한국 기업 및 관리자에게는 매우 풀기 어려운 숙제인 것이 사실이다. 본인의 경우도 중국에 와서 5년 정도 생활한 후 진짜 친구라고 할 수 있는(같이 사업할 수 있는) 중국 친구가 생겼기 때문에 “시간”이라는 비용없이 친구를 사귈 수 없다라는 사실에 대해서는 정말 공감할 수밖에 없다. 여기에 대처할 수 있는 방안 중 전제조건은 중국이라는 곳이 신뢰를 쌓기 어려운 곳이라는 것을 반드시 인지하고, 명심할 필요가 있다. 그렇기 때문에 오랜 시간동안 “신뢰”라는 무형의 자산에 대해서 꾸준히 투자해야 한다. 그러므로 비즈니스 시에는 Under-promise and over-delivery(낮은 약속 수준, 높은 실천)를 해야 한다.

절대로 Over-promising and under-delivering(높은 약속 수준, 낮은 실천) 하지 않도록 주의해야 한다. 그리고 중국 직원과의 신뢰를 쌓기 위해서 개인적인 관계도 중요하지만 리더로서의 능력, 진정성을 보여주는 것도 매우 중요하다. 중국 직원들은 기본적으로 능력있는 리더를 원한다. 특히, 외국회사의 경우는 뭐 하나라도 배울 수 있는 상사를 원한다. 그러므로 업무에 대해서 늘 솔선수범하는 것이 중요하다.(한국에서는 행동하는 것보다 관리하는 것이 더 중요할 수 있으나, 중국에서 중국 직원들과 함께 일하며 리더십을 갖추고 신뢰를 쌓기 위해서는 반드시 솔선수범해야 한다.)

개인적인 관계로 신뢰를 형성하기 위해서는 자신의 백그라운드 등 개인적인 이야기, 자신이 어렵게 살았던 이야기를 해도 좋다. 특히 업무 종료 후 한국적인 방식처럼 술 마시며 일 이야기를 하는 것은 개인적인 관계 구축에 별 도움이 되지 않는다라는 것을 인지할 필요가 있다.

3. 책임회피의 경향이 있어 권한위임이 쉽지 않다.

한국에서는 업무의 효율을 위해서 1990년대부터 팀별제도를 도입해서, Top에서부터 지속적으로 실무의 리더들에게 권한위임 작업을 해왔다. 즉, 독립적으로 의사결정할 수 있는 제도를 만듦으로써 빠르게 의사결정하고, 본인들이 결정한 내용에 대해 책임있게 업무를 수행할 수 있도록 한 것이다. 하지만 중국에서는 아직도 권한위임에 대해서 긍정적이지 않은 측면이 많이 있다.

개혁개방이 된 지 30여 년밖에 되지 않아서 아직 자율경쟁, 시장경제라는 비즈니스 콘셉트가 자리 잡히지 않은 측면도 있고(중국 기업들은 정부의 보호아래 성장해 왔다라고 보는 시각이 많다.) 왕은 왕이고 신하는 신하고, 아버지는 아버지고 자식은 자식이다라는 공자의 말처럼 수직적인 조직이 역사문화적으로 익숙하기 때문이기도 하다. 중국 기업에서는 윗 사람의 의견과 권위를 존경하는 것이 체면을 세워주는 것이고, 그렇기 때문에 위계질서를 흔드는 것은 부도덕이라고 간주되기도 한다. 또한 종업원의 입장에서 실패를 두려워하는 문화에서 위임받아 일을 하다 실패하면 본인이 욕을 먹을 수 있고, 체면이 상할 수 있기 때문에 권한을 위임받는 것에 부정적인 경우도 많다.

기업윤리나 규정, 규칙, 관련 법규 등이 명확하지 않은 상태에서 팀 단위로 위임된 권력에 대해 본래의 의미를 이해하지 못 하고 individual freedom(개인 권한)으로 생각해서 배임이나 횡령 등 기업범죄로 악용되는 경우도 종종 있기 때문에 권한위임에 대해 소극적인 경우도 종종 있다. 또한 리더들이 권한을 위임하는 경우, 리더들이 책임을 지지 않으려고 한다라는 부정적인 인식과 또한 능력이 없다라는 약한 리더의 이미지를 줄 수 있기 때문에 리더들 또한 권한위임을 꺼리게 된다.

이를 극복하기 위해서는 위임을 점진적으로 진행해야 한다. 리더의 역할은 방향 제시, 상세 업무수행은 담당자의 역할임을 명확히 설명해 줘야 한다. 즉 권한 위임이라는 것이 단순히 능력부족이나, 책임회피가 아닌, 회사 업무의 효율을 높이고 각각 구성원들의 능력을 제고하기 위한 장치임을 분명히 교육시켜야 한다. 그리고 위임된 업무를 하는 이유, 업무 방식, 결과를 명확히 설명해야 한다. 아직 권한 위임의 개념이 명확하지 않은 상태에서 알겠거니하고 한국의 방식으로 권한위임을 하게 되면, 문제는 발생하되 책임지는 사람은 없는 최악의 경우를 초래할 수도 있다.

시작단계에서는 Empowering(권한위임/권한과 책임을 모두 지는 것) 하기 전에 Deligating(권한전달/권한은 주되, 책임은 리더가 지는 것)을 하는 것이 좋다. 위에서 설명한 바와 같이 아직 Empowering(권한위임)의 개념이 명확하지 않은 상태에서는 종업원의 경우는 실패에 대한 두려움이 커서 권한을 잘 이용하지 못하고 시간을 끌거나 의사결정 시간을 놓치는 경우가 많이 있다. 이를 방지하기 위해서 시작 시에는 권한은 주되 책임은 리더가 진다라는 개념으로 일을 진행하는 것이 현실적이다.

즉 책임은 위임되지 않는 Delegating(권한전달) 방식으로 진행하는 것이다. 이렇게 진행해 본 후 담당자가 익숙해지면 위임단계로 변환하는 것이 현실적인 권한위임 프로세스 방안이다. 마지막으로 중국에서 권한 위임 정책을 쓸 시에는 권한 위임 대상 선정에 유의해야 한다. 가장 위험한 경우가 회사 내에서 충분한 검증을 거치지 않은 젊거나 신규로 채용된 담당자에게 위임을 하는 것이다. 다른 대안이 없다라고 한다면 반드시 위임 시 충분한 검증을 거치고 시행해야 한다. 권한 위임의 최적 대안은 회사 내의 중국 직원들에게 평판도 좋고 위로 올라가고자 하는 열정이 있는 적극적인 담당자라고 볼 수 있다. 이런 직원을 찾기 위해서라도 중국 직원 중에 사실을 정확히 설명해 줄 수 있는 직원을 반드시 보유하고 있어야 한다.

‘이 원고는 외부 글로벌 지역전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식의견이 아님을 알려드립니다.’