인도에서 승리하면, 어디서나 이긴다

 - 인도시장에서 성공한 전략이라면 어떤 신흥시장에서든 통할 수 있어 -

 - 선진국 시장과는 차별화된 인도 진출 전략 방안 강구 필요 -

□ 인도에 진출한 외국계 CEO가 본 인도시장 성공 방안

 ○ 마이크로소프트(MS)와 미국 엔진업체 커민스의 인도법인 회장을 지낸 Ravi Venkatesan은 다국적 기업들조차 무질서하고 까다롭다고 불평하는 인도시장에서 현지화에 성공한 전략이라면 어떤 신흥시장에서든 통할 수 있다고 주장하며, 인도시장 성공 방안에 대해 언급함.

□ 성공적인 운영전략 구축하기

 ○ 기업은 특정 국가에 진출 시, 자국 시장과 다른 경제, 비즈니스, 문화 및 지리학적 거리를 고려하여 별도의 특별한 운영 전략을 수립해야하는데, 인도, 중국과 같은 대형 신흥시장에서 성공하기 위해서는 표준화(Stnadardization)와 현지 맞춤형 전략(Local Responsiveness) 사이의 균형을 잘 유지해야함. Ravi Venkatesan 회장은 성공적인 인도 운영전략 구축을 위한 핵심 요소로 4가지를 꼽음

 [ 전략 개발 ]

  - 본사-인도법인 간 전략적 협력체계 구축, 본사 부서별 고위관계자와 현지 법인 관계자와의 전략적 협력체계 구축 및 개발은 대인도 시장에 대한 본사의 관심을 불러일으킴

  - 다년도 장기 계획 설정 및 매년 재검토, 대부분의 다국적 기업들은 대인도 시장 투자를 1년 기준의 근시안적 관점으로 시행하고 끝을 냄. 성공적인 인도 시장 진출을 위해서는 다년도 계획(예, 3년) 설정 및 이행이 필요하며, 필요할 때 마다 계획을 재검토해야 함

  - 로컬시장에서 체험한 경험을 바탕으로 한 전략 수립, 본사의 의사결정권자들은 많은 양의 데이터를 요구하고, 현지 시장 상황과 동떨어진 본국 회의실에 앉아 데이터 검토 및 전략적 계획에 대해 토론함. 그러나 이들은 기회가 줄어들고 시장의 리스크가 커지는 등 실시간으로 변하는 시장 상황에 대한 본능적 감각이 부족함. 더 많은 데이터와 증거에 대한 끊임없는 욕구는 운영 및 의사결정 지연을 불러오고, 결국 라이벌 기업에 따라잡히게 됨

  - CEO의 역할 배양, 현지법인 CEO에게 현지 법인의 임원 구성, 추가 투자, 가격 책정, 고용, 로컬시장 맞춤 상품 개발 등에 대한 권함을 위임해야 함. 현지 법인 CEO가 행정상 리더가 아닌 결과에 책임을 질 수 있는 적극적인 역할을 수행할 수 있는 리더가 될 수 있는 환경을 만들어 줘야 함

 [ 조직구조 ]

  - 매트릭스 조직구조 보다는 단순한 조직구조로, 현지 법인의 각 부서들은 대부분 Country Manager 외에도 본사의 각각 다른 부서에 보고서를 올리는데. 본사는 이 보고서를 통해 해당 지역에 대해 이해하고, 그 지역에 대한 역량을 개발하며, 투자 및 인력 배치 등을 지원함. 그러나 이런 이중보고체계인 매트리스 조직구조는 업무혼동, 불분명한 책임, 불필요한 시간 낭비 등의 문제를 초래하며, 언어, 시차, 문화 및 계층 구조적 장벽으로 인한 혼동이 강화되어 지역 리스크를 더 가중시키게 되므로 총괄 책임자인 Country Manager에게 사업계획 및 현황 보고를 올리는 단순한 구조로 개편하는 것이 옳음

  - 신흥시장 별도 분류, 아시아 시장을 총괄하는 Headquarters를 운영하는 경우가 많으나, 일본, 한국, 호주와 같이 성장한 시장, 인도, 중국과 같은 신흥 거대시장, 캄보디아와 베트남 같은 소규모 시장을 모두 포괄하게 되면 제한된 정책결정을 야기시킴. 기존의 EMEA(유럽, 중동, 아프리카), LSTAM(남미), APAC(아시아 태평양)으로의 분류보다   독특하면서도 유사점을 가진 인도, 중국 및 브라질과 같은 신흥시장을 별도로 분류하는 것이 좋음

 [ 새로운 권한 프레임워크 ]

  - 인도에 진출한 많은 회사들은 사소한 일까지 본사의 결정을 필요로 하는데, 직원 고용, 가격 책정, 현지투자 등 모든 일이 인도 밖, 본사의 승인에 의해 이루어짐은 현지법인의 의욕을 꺾는 요소가 됨. Country Manager의 권한은 통제가 아닌 책임이어야 하며, 현지법인이 “무엇을 단독으로 결정할 수 있느냐”가 아니라 “무엇을 단독으로 결정 할 수 없느냐”의 새로운 권한 프레임워크이 필요함

 [ 본사의 고무적 문화 ]

  - 본사 경영진은 인도에 대한 이해가 부족하며, 대부분의 본사 직원들도 지사가 무엇을 하는지 판단할 뿐, 그들에게 도움의 손길을 건내지 않으며, 리스크를 피하는 것을 그들 업무의 전부로 여김. 본사는 지사를 돕는 것을 본사의 역할로 재구성하여, 인도 지사에서 실행되고 있는 프로젝트를 위해 회사가 갖고 있는 정보, 유능한 인재, 제품 등을  지원해 줘야 하며, 경영진은 모든 직원들에게 인도시장이 얼마나 중요한지를 각인   시키고, 솔선수범하여 고무적 조직문화를 만들어야만 함

□ 성공적인 혁신 불러오기

 ○ Ravi Venkatesan 회장은 유수의 글로벌 기업들이 인도에서 실패하는 것은 적극적인 현지 적응 노력이 없었기 때문이라고 지적하면서, 다국적 기업들이 노리는 신흥국의 톱 시장은 이내 경쟁이 치열해져 신흥시장 소비자들이 단일기준을 따라주기까지 기다리는 것은 위험한 전략이라며 인도시장에서 성공적인 혁신을 불러 올 수 있는 몇 가지 방법을 제시함

  - 목표 설정 및 시장 주도적 미션 수립, 성공적인 혁신을 이루기 위해서는 목표를 원대하고 정확하게 설정하고, 시장 주도적 미션을 수립해야 함. TATA 자동차(TATA Motors)는 인도 저소득층 4~5인 가구에게 적합한 안전하면서 합리적인 가격의 자동차를 공급하기 위해 노력했으며, 릴라이언스 인더스트리(Reliance Industries)는 저렴한 휴대폰을 개발하는 등 시장 주도적 미션을 설정했었음. 이러한 시장 주도적 미션 수립은 직원들의 창의적이고 독창적인 사고를 배양하고, 가진 재원과 자원을 최적화 시키는 데 도움을 주며, 목표와 한정된 자원의 부조화를 해결하는 유일한 방법이 될 수 있음

  - 스타트업 원칙의 준수, 스타트업 원칙이란, 큰 생각과 작은 시작으로 빨리 실패하고 다시 곧 일어서는 과정으로, 이는 시장을 조기에 테스트 할 수 있게 해주며, 저비용으로 기업이 가지고 있는 시장에 대한 예측을 단기간에 수정할 수 있게 만듦. 인도와 같은 신흥시장은 예상했던 것보다 훨씬 높은 수준의 불확실성이 존재하기 때문에 신흥시장에서 새로운 사업을 시작하는 기업가들은 “우리는 이 시장에 대해 아무것도 모른다.”라고 생각하는 것이 바람직하며 실패를 두려워 말고 끊임없이 다시 일어나야 함

  - 고객이 신뢰하는 브랜드 이미지 형성, 기업들은 종종 제품개발에만 치중해 제품의 카테고리 및 브랜드 개발에는 소홀한 경향이 있으나 정말로 독창적인 제품도 브랜드에 대한 투자 없이는 실패할 것이 자명함. 힌두스탄 유니레버(HUL)은 초기 정수기 시장을 선점했으나, 저성능 및 저비용을 들고 나온 업체 경쟁자들에게 시장 점유율을 빼앗기기 시작하자 자사의 정수기보다 성능이 뛰어난 정수기가 있음을 증명하면 10만 루피를 상금을 제공하는 전략을 들고 나왔고 아무도 이 상금을 따내지 못하자, 이것을 계기로 정수기 부문에서 시장 주도력을 입증했음

  - 글로벌 네트워크, 인도시장에서 다국적기업이 로컬기업들과의 경쟁에서 살아남으려면 축적된 글로벌 경영 및 관리 노하우, 유통망 등 그들이 가진 글로벌 자산을 최대한  활용해야 함. Mcdonald India의 경우, 전 세계에 퍼져있는 맥도날드사의 공급망 관리, 매장 경영노하우 등의 그들이 쌓아올린 글로벌 역량과 자산을 활용하지 않았더라면, 현재 인도 전역에 270개에 달하는 매장을 확보할 수 없었을 것임.

□ 시사점 및 전망

 ○ 인도는 아시아에서 중국과 일본 다음으로 큰 3위 경제국이며, 핵심 소비층인 중산층만 우리나라 인구와 맞먹는 5,000만 명인 거대한 소비시장으로, 내놓으라하는 다국적   기업들이 속속 인도로 몰리고 있으나, 인도에서 다국적 기업들의 입지는 아직 부실하기 짝이 없음

  - 인도 증시에 상장돼 있는 다국적 기업 계열사들의 매출과 순이익은 모기업 전체 실적의 2% 수준으로, 애플과 캐터필러, 다임러, 토요타와 같은 기업들이 지금도 인도에서 '1%클럽'으로 통하는데, 이는 글로벌 매출과 순익에서 인도의 기여 비율이 1%밖에 안된다는 뜻임.

  - 전문가들은 글로벌시장의 업종 대표기업들이 유독 인도에서 고전하는 것은 이들이 획일화된 단일기준(one-size-fits-all)을 고수하기 때문이며, 시장 상층부, 이른바 '톱시장'에서 한번 통한 전략이 언제 어디서 써도 괜찮을 것이라는 안일한 생각이 잘못됐다고 지적함

  - 따라서 인도 진출에 관심 있는 한국기업은 차별화된 인도 진출 전략 방안을 강구 할 필요가 있음

자료원 : Conquering the Chaos, 뉴델리무역관 의견 종합