일본 및 글로벌 완성차 업계의 EV 전략과 마쓰다

지난 3월 18일, 마쓰다(Mazda)는 전동화를 위한 전략 설명회를 개최했다. 글로벌 완성차 메이커들이 연이어 EV 생산 라인 증설 계획을 세우고 있는 가운데, 일본의 중견 완성차 메이커인 마쓰다의 남다른 EV 전략에 관심이 쏠리고 있다. 최근 몇 년간 일본의 주요 완성차 브랜드들은 EV 투자 및 생산 계획을 연이어 발표해 왔다. 도요타, 닛산, 혼다 등 3강 메이커는 대규모 투자 또는 전략적 생산 구조 개편을 통해 글로벌 주도권 확보를 시도하는 반면, 스바루, 미쓰비시, 스즈키, 다이하쓰는 협업 확대, 지역 집중, 틈새시장 공략을 통해 실질적 대응을 모색하고 있다.

<일본 8대 완성차 브랜드의 EV 투자 및 생산 계획>

[자료: 닛케이신문, 마이니치신문, 각 사 공식 IR 자료 종합]

구체적으로, 도요타, 닛산, 혼다는 각각 대규모 전동화 투자 계획을 발표해 EV 경쟁력 강화에 박차를 가하고 있다. 도요타는 2030년까지 총 10조 엔을 투자해 차세대 EV 플랫폼 및 고체 배터리 양산 체제를 구축할 예정이며, 닛산은 2026년까지 전 세계에 19종의 EV를 출시하고 전동화 비중을 55%까지 끌어올릴 계획이다. 혼다 역시 북미를 중심으로 1조 엔 이상을 투입해 신규 EV 공장 및 배터리 생산설비를 확충 중이다.

이처럼 주요 업체들이 “전용 생산라인 신설 → 대규모 플랫폼 투자” 전략을 구사하는 가운데, 마쓰다는 전용 EV 공장을 신설하지 않고 기존 내연기관 차량 생산설비를 EV와 내연기관 차량을 병행 생산할 수 있도록 개조하는 전략을 발표했다. 도요타가 차세대 플랫폼 개발에 수조 엔을 투자하고, 혼다가 북미에 전용 공장을 신설하는 것과 달리, 마쓰다는 자산 회전율과 생산 유연성을 앞세운 실용주의적 접근으로 차별화된 길을 택했다. 이러한 “Lean Asset Strategy”는 규모의 경쟁이 아닌, 실용성과 유연성을 바탕으로 한 생산 전략으로, 마쓰다의 제한된 자원을 최대한 활용한 대응이라고 평가된다.

마쓰다의 2024년 성적표

그렇다면 마쓰다의 최근 실적은 어땠을까. 2024년 일본 내 완성차 판매 기준 마쓰다는 14만1965대를 판매해 도요타(135만5581대), 스즈키(72만1785대), 혼다(66만8414대), 닛산(47만5569대)에 이어 5위에 해당하며, 시장 점유율은 약 3.2% 수준이다. 글로벌 시장으로 기준을 바꾸면, 도요타가 약 1082만 대로 압도적인 1위를 차지하고 있으며, 혼다(381만 대), 닛산(337만 대), 스즈키(302만 대)에 비해 마쓰다의 글로벌 판매량은 약 120만 대로 중위권에 속한다. 특히 미국 시장 의존도가 높고 신흥국 시장 확장성이 제한적이라는 점에서 구조적 한계도 존재한다.

<2024년 일본 주요 완성차 브랜드 실적 비교>

(단위: 대)

[자료: Reauters, 닛케이 및 각 사 IR 자료 종합]

마쓰다는 작년에 미국에서 42만4382대를 판매하며 역대 최고 실적을 기록했지만, 영업이익은 전년 대비 26% 감소하며 수익성은 악화됐다. 딜러 인센티브 확대 및 물류비 상승 등이 주요 원인으로, 단순 판매량 증가가 수익으로 직결되지 않는 구조임을 보여줬다. 따라서 마쓰다는 EV 전환 과정에서도 고정비를 최소화하고 생산 효율성을 극대화하는 방향을 선택했고, 이는 곧 Lean Asset Strategy로 연결된다.

Monozukuri Innovation 2.0과 자산 효율 전략

마쓰다는 지난 2022년, 2030년까지 약 1조5000억 엔 규모의 전동화 관련 투자 계획을 발표한 바 있다. 배터리 7500억 엔을 포함해 1조5000억 엔의 투자계획은 시간이 지남에 따라 2조 엔까지 확대될 것으로 평가됐었다. 하지만 올해 3월 18일, 마쓰다의 마사히로 사장은 Lean Asset Strategy을 공개하며 기존 1조5000억 엔 규모를 유지하는 “압축 투자” 계획을 발표했다. Lean Asset strategy는 “Monozukuri Innovation 2.0”을 기반으로 내연기관차와 EV를 혼합생산하는 유연 생산 시스템을 바탕으로, 1) 개발 투자비 40% 절감 2) 양산 준비 시간 80% 단축 3) 초기 투자 85% 절감이라는 목표 달성 계획을 제시했다. 결국 대규모 설비 투자 대신 기존 자산을 효율적으로 활용해 생산 효율성을 극대화하는 방식이다.

마쓰다의 이러한 통합 생산 방식은, 사실 완전히 새로운 개념은 아니다. 지난 2006년 “Monozukuri Innovation 1.0”을 발표해 1) 통합 제품 계획(bundled Planning) 2) 공통 아키텍처(Common Architecture) 3) 유연한 생산 시스템(Flexible Production)의 제조 혁신 방식을 도입했다. 이를 통해 통해 지난 20년간 1) 개발 생산성 3배 향상 2) 설계-양산까지 리드타임 50% 단축 3) 엔진 개발 기간 50% 단축하는 성과를 달성했다.

이러한 경험을 토대로 마쓰다는 점점 더 불확실성이 커지는 블록화된 통상 질서(Fragmented/Regionalized Trade System)로의 통상 환경 변화, CASE로 대표되는 모바일 산업 전환 시대를 Monozukuri Innovation 2.0을 기반으로 한 Lean Asset Strategy를 수립, 다시 한번 효율성을 끌어올려 대응하겠다는 계획을 발표한 것이다.

<마쓰다 Monuzukuri Innovation의 세대별 비교>

* EV : Electric Vehicle(전기차), ICE : Internal Combustion Engine(내연기관차) 

[자료: Mazda Multi-Solution Briefing 2025]

Lean Asset Strategy는 대규모 설비 투자 대신 기존 자산을 효율적으로 활용해 생산 효율성을 극대화하는 방식이다. 다시 말해, 대규모 설비 신설 없이 기존 내연기관 생산라인을 재활용해 EV를 생산하는 것이 핵심이다. 미국 시장 내 EV 수요 확대와 동시에 IRA(인플레이션 감축법) 보조금 요건을 충족하려는 필요성이 커지면서, 마쓰다에는 생산설비의 미국 현지화 또는 관련 대응 전략 마련이 필수 과제가 됐다. 작년 마쓰다의 실적에서 볼 수 있듯, 미국 시장은 글로벌 판매의 30%를 차지하는 최대 시장이기 때문이다. 하지만 대규모 신규 공장 건설에는 막대한 자금과 시간이 소요되기 때문에, 기존 내연기관 생산설비를 재활용해 빠르게 EV 전환에 대응하는 방식이 유력한 대안으로 부상했다. 이에 따라 마쓰다는 설비 투자 부담을 최소화하면서도 미국 시장의 규제와 수요에 유연하게 대응할 수 있는 전략적 선택으로 'Lean Asset Strategy'를 추진하게 됐다.

기술적으로는 Skyactiv 아키텍처 기반의 통합 모듈 플랫폼을 활용해, 전기차와 내연기관차를 동일 공정에서 혼류 생산할 수 있도록 설계됐다. 이를 통해 부품 공용화율을 높이고, 단일 차체 생산라인 내에서 배터리 팩/파워트레인 구성에 따라 조립 방식을 유연하게 변경할 수 있다. 현지 언론 및 업계 반응은 ‘극단적으로 효율적인 전략’이라는 평가를 내리고 있다. 닛케이 비즈니스는 “도요타가 플랫폼, 닛산이 글로벌 EV 연계를 강조하는 가운데, 마쓰다는 가장 기민한 공정 최적화 전략을 내놓았다”라고 평가했다. 현지 자동차 부품사 K 사 관계자는 KOTRA 나고야무역관과의 인터뷰에서 “현금이 부족한 브랜드가 택할 수 있는 현실적인 대응 전략”이라며 “중소형 브랜드들에 구조적 해법이 될 수 있다”라고 평가했다.

미국 관세 리스크와 북미 전략 조정

Lean Asset Strategy는 단순히 비용 절감형 생산 전략이 아니라, 미국 시장의 정책 리스크와 공급망 재편에 기민하게 대응하기 위한 마쓰다의 구조적 선택이기도 하다. 특히 미국의 멕시코산 차량에 대한 관세 부과 위협이 가시화되면서, 기존 설비를 활용한 유연한 생산 체계는 마쓰다에 실질적인 대응 수단으로 작용했다.

마쓰다는 멕시코 공장에서 생산한 CX-30, Mazda3 등을 미국에 수출하고 있어 트럼프 2기 행정부의 관세 조치에 민감하게 반응하고 있으며, 이에 따라 1) 도요타와의 합작공장(TMMAL)을 활용한 미국 내 생산 확대, 2) 멕시코 생산 물량 조정 및 타시장 전환, 3) 미국 내 부품 현지조달 강화 등 다각적 대응을 추진 중이다. 최근 미국 행정부의 90일간의 관세 유예가 발표됐지만, 중장기적으로는 북미 현지 생산 역량과 공급망 최적화 없이는 경쟁력 유지가 어렵다는 구조적 한계를 내포하고 있기 때문이다.

시사점

마쓰다의 EV 전환 전략은 대규모 생산 증설 투자 없이 전환을 실행하는 실용주의적 모델이라고 평가할 수 있다. 이는 기술력은 있으나 투자 여력이 제한된 중견·중소 완성차 OEM에 참고할 만한 모델이 될 수 있다. 마쓰다의 전략은 단지 하나의 완성차 브랜드의 사례가 아니라, ‘전환 비용과 생산 효율성’을 동시에 고민해야 하는 글로벌 제조업 전반의 흐름을 보여주는 중요한 사례로 참고할 수 있다. 

더불어, 한국의 자동차 부품기업들은 마쓰다의 계획에 발맞추어 1) EV/ICE 혼합 생산에 적합한 공통 플랫폼 부품, 경량화 모듈 2) 북미 현지 부품 조달 대응 3) 신 EV 모델 개발에 맞춘 부품 개발 등 마쓰다와의 협업 기회를 모색할 수 있다.

토요타 아키오 회장이 지난 2018년 언급한 “100년 만의 대변혁(100年に一度の大変革)"이라는 표현처럼, 자동차 산업의 패러다임 전환은 이미 시작되고 있다. 테슬라, BYD 등 글로벌 기업들이 EV 시장을 선도하고 있는 지금, 일본 완성차 기업들도 뒤처지지 않기 위해 다양한 방법으로 대응하고 있어 그 향방이 주목된다.

자료: 토요타∙마쓰다∙혼다∙닛산∙스바루∙스즈키 각 사 공식 웹사이트, 닛케이신문, 로이터, 마이니치신문 및 KOTRA 나고야무역관 종합