한국전력 요르단 알카트라나 발전소 건설·운영사업(IPP) 참여 사례

민정일 한국전력 알카트라나발전소 기술이사

1. 사업 수주

한전이 요르단과 인연을 맺게 된 것은 2008년 7월 18일 요르단 정부에서 발주한 복합발전소 건설·운영사업(IPP: Independent Power Producer)을 수주하면서부터다. 이 사업은 요르단 정부 측에서는 두 번째로 발주한 IPP 사업이었으며 한전으로서는 중동에서는 첫 수주한 사업으로 의미가 있다. 한전이 요르단에서 첫 수주를 할 수 있었던 것은 요르단 IPP시장에서 입찰경험이 있던 사우디 XENEL사와 컨소시엄을 할 수 있었던 것도 큰 힘이 됐다.

당시 한전은 짧은 기간 내 경쟁력 있는 제안서를 준비해야 하는 상황이었기에 XENEL같은 요르단 유경험자의 컨소시엄 합류는 한전에게는 큰 도움이 됐다. 실제 이 프로젝트 입찰에는 미국의 AES, 영국의 IP, 일본의 미쯔비시 상사 등 세계 유수 IPP사업자가 대거 참여했고 한전은 그들과의 치열한 수주경쟁에서 당당히 승리해 세계발전시장에 유력한 IPP Player(민자발전사업자)중 하나로 이름을 올렸다. 이 사업을 시초로 중동지역에서 한전은 연이어 사우디 Rabigh, UAE Shuweihat S3, 요르단 IPP3 발전소 건립프로젝트를 수주하는 쾌거를 올렸다.

2. 발전소 건설

이 사업은 암만 남쪽 90㎞지점 알카트라나(Al Qatrana)에 373㎿ 복합발전소를 건설하고 25년간 운영해 생산되는 전력을 요르단 측에 공급하고 이때 받는 전력요금으로 투자비를 회수하는 구조의 프로젝트다. 그러므로 요구된 기간 내 적격 품질의 발전소를 건설하는 것은 25년 프로젝트의 성패를 좌우하는 근간이 된다.

발전소 시공업체는 한국기업인 L사로 선정했으며 현장공사팀은 2009년 5월 투입됐다. 국내기업과 해외사업에 동반 진출함으로써 국가정책에 부응하는 의미도 컸다. L사는 해외발전소 건설은 처음이었기에 사업추진에 많은 노력과 열정을 쏟아 부었던 것도 사실이지만 첫 작품인 만큼 경험부족에서 온 시행착오도 없지 않았다. 2009년 겨울은 유례없는 강추위가 찾아와 주기기 공급사인 S사로부터 공급경로 하천결빙을 사유로 38일의 공정지연 불가항력(FM) 청구(Claim)를 받기도 했다. 시운전간 발전기 화재사고, 시공사의 연료가스 인수설비 필수부품(필터) 설치 논쟁(거부) 등으로 1단계 준공이 3개월 이상 지체될 위기에 놓이기도 했다.

한전은 계약논쟁 자체가 초래할 수 있는 지연을 막기 위해 과감히 자체비용을 들여 필터를 선구매해 시공사가 우선 설치토록 하고 공정지연을 막는 한편, 발주처 측으로부터는 상업운전에 당장 필요하지 않은 경유운전시험은 유예시키도록 합의를 이끌어내어 2개월 이상의 공정단축효과를 거두었다. 2단계(복합발전) 건설 시는 발전용수를 생산하는 순수처리설비 용량 미달로 지연이 있었고 시운전간 때 발생한 발전기 로터 스크래치 사고로 공정이 한 달 이상 늦춰졌다. 특히 발주처 측 절대 보증(Absolute Guaranty) 항목으로 요구된 소음기준은 준공을 가로막는 가장 큰 장애요소였다.

적기 준공을 가로막는 갖가지 난관을 한전은 계약적 조치(지체상금 부과)로만 밀어부치기보다 사업 참여자 이익보호를 위해 가능한 모든 방법을 동원했다. 이러한 노력의 일환으로 발전소 신뢰성 운전시험의 경우 이미 2달 이상의 심각한 지연이 있는 상황이라 기술적 필수항목만 확인 후 조기 착수를 허용하는 유연성(?)을 발휘하기도 했다. 또한 소음시험 준공을 위해 발전소 내부소음에 대해 한전이 별도로 발주처에 손해 보증(Indemnification)을 제공하는 등 힘겨운 노력을 통해 2012년 6월 마침내 발주처 측과 협상을 마무리하고 상업운전일을 2011년 12월 22일로 소급해 적용하기로 극적인 합의를 이끌어 냈다.

이런 합의를 이끌어 내기까지 법인장으로부터 실무진까지 약 9개월간 발주처인 요르단 전력청(NEPCO)를 내 집처럼 드나들며 NEPCO 이사회, 경영진, 실무진을 설득하기위해 총력을 기울인 것은 더 말할 나위가 없다. 2009년 알카트라나 허허벌판이 아래 사진에서 보는 것처럼 2011년 요르단 전력공급의 요충지로 탈바꿈한 모습을 보면 말 그대로 ‘상전벽해’를 느끼게 한다.

3. 뒷이야기(소감 또는 교훈)

프로젝트는 이제 운영·안정 단계에 접어들었다. 지난 5년간 요르단에서 건설 및 운영을 주관하며 느낀 몇 가지 소감을 덧붙이자면;

독불장군은 없다. 한전이 수주에 성공할 수 있었던 것은 경쟁력 있는 주기기 공급사를 적기에 선정할 수 있었고 또한 적절한 사업파트너, 재원조달 은행의 긍정적 지원이 있었기에 가능했다. 이들이 사업개발자(한전)를 믿고 따라와 주었고 한전의 입찰전략을 적극적으로 지지해 주지 않았다면 우리가 중동에서 사업진출의 교두보를 성공적으로 확보하기가 쉽지 않았을 것이라고 믿는다.

‘발주처와 협조적 관계유지’가 사업 성패에 지대한 영향을 미친다는 것은 이미 잘 알려진 사실일 것이다. 우리 프로젝트는 요르단 정부(에너지 광물자원부, MEMR)와 공기업(요르단 전력청, NEPCO)이 주 교섭상대자였지만 건설기간 수많은 Case를 통해 느낀 점은 다행스럽게도 ‘투명성’과 ‘공정성’이 통한다는 것이었다. 우리 한전도 우리가 할 수 있는 최선과 정직으로 그들의 Need 충족을 위해 노력했고 되돌아오는 반응도 우리의 기대에 크게 빗나가지 않았다. 중동지역에서 군주 국가이면서도 여전히 국민과의 교감을 통해 안정된 시스템이 유지되는 것은 이러한 투명성이 큰 몫을 하지 않았을까 생각한다. 조심스럽지만 ‘비교적 사업하기 좋은 나라’라고 의견을 내고 싶다.

대형 프로젝트이다 보니 수많은 이해관계자가 참여하게 되고 이익의 상충(Conflict of interest)은 피할 수가 없고 그러므로 때로는 전쟁(fighting)도 불가피하다. 결국은 다수의 의견으로 움직여지게 되고 소수의 피해자는 생기지 않을 수 없다. 피해와 상처를 최소화시키려는 다수의 배려는 필수일 것이다. 어쩌면 동양적 사상일수도 있으나 이것이 세계화에도 맥을 같이한다고 본다. 그런 배려가 작동되는 상생적 기업이라야 장기적 생존, 성장을 기대할 수 있을 것이라는 생각이다.

※ 이 원고는 외부 글로벌 지역전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식의견이 아님을 알려드립니다.