중국 직원 관리의 포인트

이평복 청도 IBS컨설팅 고문

어디나 사람 사는 세상은 마찬가지라는 시각으로 보면, 한국과 중국의 차이를 찾기 힘들 것이다. 그러나 역으로 중국인의 시각에서 보면 한국 사회문화의 이상한 점은 한도 끝도 없이 발견된다. 신발 벗고 방에 들어가는 것, 식당에서 몇 가지 반찬이 공짜로 나오고 리필식으로 운영되는 것, 아파트 가격이 로열층 빼고 다 같은 것, 과일 살 때 개수로 계산하는 것, ‘덤’이라는 중국에는 없는 단어를 자주 쓰는 것, 회식할 때 상석·하석을 엄격히 분리하는 것, 가부장식의 엄격한 상하관계, 사과하면 너그럽게 봐주는 문화, 특별한 규정이 없이 이심전심으로 운영되는 직장 분위기, 직장에서 동기생·선후배를 철저히 따지는 것, 똑같은 일을 하는데도 해마다 호봉이 올라가고 월급도 오르는 것 등.

차이점에 주목하다 보면, 두 나라의 사회문화 구조와 사고방식이 상당히 다르다는 점을 인식하게 된다. 그렇다면, 자연스럽게 중국의 인력 관리 모델도 한국에서와는 다른 방식을 채택하는 것이 필요하다는 결론에 이르게 된다. 중국 고용 풍토에 적합한 한국 사업장의 인력 관리 포인트를 정리해보자.

본인이 하는 일에 흥미를 느끼게 하라.

한국 사업장은 현지 직원에 대한 Empowerment(권한위양)가 부족한 편이다. 인간에게는 '자기 지배의 원칙'이 있어, 자기 스스로 판단하고 결정하고 싶은 본능이 강렬하게 존재한다. 일일이 위에서 간섭하고 참견할 경우 사람들은 일에 흥미를 느낄 수 없다.

더욱이, 개인주의 성향이 강하고 총명한 중국 직원들은 사사건건 윗사람에게 보고하고 품의를 하는 방식의 업무 스타일을 싫어한다. 따라서 책임과 권한의 재량권을 부여함으로써, 본인이 하는 일에 흥미를 느끼게 하는 것이 필요하다. 단, 재량권을 준 업무에 대해서는 정기적으로 점검하는 일을 소홀히 하면 안 된다.    

[포인트] 일상 업무의 권한 위양 확대 및 정기점검 체제 확립

 ○ 권한위양 이전에 회사 내 직무와 책임, 업무 프로세스, 전결권의 명확화

  - 권한과 책임, 전결 처리권한, 임무지표를 서면화하라.

 ○ 직원에 대한 맹목적인 신뢰와 업무의 방치는 사내 부정의 온상

  - 반복적이고 일상적인 업무는 맡기되, 방임하지 말고 감시하라.

결과를 나타낼 수 있는 일을 시켜라.

한국인의 직장에서의 로망이 임원이 되는 것이라면, 중국인의 로망은 사업체를 차리거나 다른 직장에 높은 직위로 스카우트되는 것이다. 먼 훗날의 보상을 얘기하는 것으로는 중국인을 설득할 수 없다. 눈앞에 자신의 능력으로 달성되는 결과를 확인하고, 그에 상응하는 대가를 받을 수 있는 시스템이 필요하다. 성취감을 느낄 수 있도록 구체적인 성과목표 또는 기준을 제시하고, 평가에 따른 단기적 보상을 하는 것이 중요한 포인트다.

[포인트] Output(요구 성과)을 제시하고, 결과에 대한 보상 실시

 ○ 명확한 목표를 부여하되, 계획 일정에 따른 체크와 철저한 중간점검 필요

  - 성과의 달성 여부를 본인에게 피드백하고 결과에 상응한 보상 필요

하는 일에 자부심을 갖게 하라.

직원들과 회사의 경영방침이나 목표, 이로부터 파생되는 본인의 업무에 대한 중요성과 의의에 대한 인식을 갖도록 평소에 소통을 활성화하는 것이 필요하다. 특히, 한국사업장에서는 주재원들끼리만 회의하고, 현지 직원과 담을 쌓고 지내면서 시키는 일이나 하라는 식의 가부장적 관리 분위기도 종종 목격되는데, 이는 중국 직원들을 수동적으로 만드는 가장 큰 요인이 되지 않을까 싶다.

[포인트] 주재원과 현지 직원 간 보이지 않는 장벽 제거

 ○ 업무관리 의사결정 과정에 대한 현지 직원의 참여도 향상

  - 주재원 중심의 업무회의를 배제하고, 주요 의사결정 과정에 현지 직원의 참여 강화

 ○ 사업장의 목표, 경영관리 정보의 공유 확대

  - 계획 수립과 집행 관련 정보를 공유하고, 정기회의를 통한 집행사항 점검

성과급과 포상금을 준비하라.

한국 사업장에 비해 중국 기업은 각종 다양한 인센티브, 포상제도를 구사하고 있다. 단순히 임금만 올려준다고 직원의 사기는 올라가지 않는다. 어떤 형태로든 수시로 물질적, 정신적 인센티브를 부여하는 기회를 마련해 진취심을 가질 수 있도록 끊임없이 자극을 주는 것이 필요하다.

그렇지만, 직원의 욕구는 시간에 따라 계속 변화한다. 같은 인센티브도 시간이 가면 임팩트가 떨어지기 때문에, 새로운 형태의 창의적인 인센티브를 끊임없이 개발해 동기 부여를 계속해 나가는 것이 요구된다.

[포인트] 물질적 인센티브에 정신적 인센티브를 결합해 실시

  - 감사의 말 빈번히 표시(구두, 메일), 다른 직원 앞에서 직원 칭찬

  - 매월 각 부서장이 우수 직원 선정 및 사내 공고와 포상금 지급

  - 사내 체육대회, 야유회, 생일파티

  - 연말에 직원 부모에 효도선물 증정 등   

업무지시는 톱다운식으로 하라.

업무 지시와 임무 부여 시 애매모호하게 하는 것은 금물이다. 한국에서처럼 알아서 해주길 기대해서는 안 된다. 중국은 개인주의적 사고가 강하며, 한국처럼 눈치껏 일하는 직장 문화가 아니므로 ‘누구에게, 언제까지, 무엇을, 얼마만큼’을 명확하게 요구해야 업무가 돌아간다.

 [포인트] 업무지시의 톱다운 관리체제

  (1) 요구를 명확히 한다(Clarify): 직원에게 기대하는 목표 및 성과의 기준을 명확히 하고, 이해 여부를 확인

  (2) 지시한다(Order): 중요하다고 생각하는 포인트, 항목의 실시기준을 정리해 지시한다.         

  (3) 점검한다(Check): 지시된 중요한 포인트, 항목에 따라 ‘체크’한다. 맨투맨 미팅(부서별 미팅) 등 정기 회의를 통해 직원에게 중간보고를 하도록 하며, 보고내용을 서면 정리시키고 이를 근거로 업무 진행사항을 점검한다.

인사제도는 한국식 연공서열형을 탈피하라.

장기고용을 전제로 한 '연공서열형' 한국식 인사제도는 현지 실정에 부적합하다. 대부분 한국 기업은 진출 시 본사의 인사제도를 가지고 와서 운용하나, 3~4년 내 한계에 직면한다. 일반적으로 직급별 최저 승진기한이 길게 설정돼 있어 우수 직원들이 정착하지 못하고 시간이 갈수록 안정고용을 원하는 평범한 능력의 직원들로 채워진다.

또한, 한국식 인사제도에서 직무와 직급이 분리되지 않아, 동일한 직무를 하면서도 근속연수가 길어지면 직급과 임금도 덩달아 높아져, 기업의 인건비 부담도 갈수록 늘어나게 된다. 직무 내용을 명확히 서면화하고, 상호 비교해(대리, 과장 같은 행정직급이 아닌) 난이도에 상응하는 직무등급을 매겨야 한다. 또한, 이를 근거로 임금체계를 만들고, 개인의 업적과 실력을 임금대우에 반영해 승진에 연동시키지 않으면 중국인의 동기 부여는 시간이 갈수록 어려워진다.

 [포인트] 담당 직무의 가치와 개인 실력에 근거한 승진 및 임금조정체제 구축

 ○ 직무급제에 근거한 승진 및 임금체계의 구축

  - 직무 난이도에 따른 등급(Grade) 분류 및 동일 등급 내 개인의 숙련도를 반영하는 급수(Level) 설정

  - 직무등급(Grade)이 올라가지 않는 한, 동일 등급 내 임금 급수(Level) 최대치까지만 상승

한중 관리방식의 차이